讀后感是種特殊的文體，通過對影視對節目的觀看得出總結后寫出來。什么樣的讀后感才能對得起這個作品所表達的含義呢？以下是小編為大家搜集的讀后感范文，僅供參考，一起來看看吧
競爭戰略的讀后感論文篇一
中國酒業競爭主要有兩種競爭定位，一種是運營競爭定位，一種是戰略競爭定位，前者主要是通過在企業經營上的流程、環節、管理采取最優化的實踐，使得企業運營效率更高，運營效益更好，比如美元促銷、高包裝成本低價格策略等。而后者在世立足目標市場的界定、企業戰略定位等有關消費者需求層面上的重大創新，它體現的是企業“價值主張”的差異性以及運營資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國內唯一的肉酒，提出“中華肉質釀造第一酒”的概念，并依靠產品工藝特色，迎合消費者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求，開發適合消費者消費心理的產品，將羊羔美酒產品定位在“一種好喝營養的健康飲品”，同時借助品牌文化優勢和企業資源優勢，實現快速成長。
一、酒業運營競爭定位
中國酒業在企業營銷管理、流程規劃、組織結構和運作上都有很大提升的余地，常會出現一些關鍵的運營環節制約了企業不能進一步發展。在此情況下，企業可以通過在運營競爭上創新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業的運營問題，使效益得以倍數提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業乃至全國酒業的貢獻。
這就是企業基于“運營競爭”的定位。
中國酒業最為常用、最熟悉、也最為習慣的是依靠“運營競爭”優勢來獲取企業運營效益的，企業慣常以某一個或者連續的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰略。這種競爭定位短期內確實為很多企業帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業的直接挑戰就是企業的持續創新能力，否則企業之間的競爭行為就會很容易走向同質化，而同質化的最終結果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。
所以，我們可以看到當水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進;當口子窖終端模式應用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰;當高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風暴后，我們可以看到很多地方白酒企業也在快速上演玩“幣”風暴。
競爭戰略的讀后感論文篇二
1.避實就虛的“縫隙經營”戰略
在市場經濟中，一項投資少，利潤高的經營項目，往往被許多企業選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業由于規模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業在確定經營方向時，要努力避開與行業內大企業、大公司的正面交鋒，充分發揮自己靈活性和適應性強的優勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經營者都能采用的經營戰略。
中小企業在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據自身的特點，有選擇地進入。中小企業在尋求縫隙領域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產項目，要果斷做出進入決策，并借助企業內外的技術人員和專業力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最短時間內拿出產品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業都在尋求這樣的“縫隙”領域，市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小企業之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯盟的協作戰略
中小企業在市場競爭中，一方面要避開大企業鋒芒，盡量減少與大企業間的競爭，另一方面還要利用大企業，以求得自身的生存。中小企業可以通過建立廣泛的聯盟來整合資源，加強競爭力。聯盟主要有三種：第一種是業務相同的企業之間的聯盟;第二種是產業鏈上下游企業之間的縱向聯盟，中小企業如果能在這種聯盟中找到大型強勢企業作為合作伙伴，將會促進自己的穩定成長。大企業依賴大批量生產方式，憑借規模經濟性取得了產品成本的優勢，這一點是中小企業所望塵莫及的。然而大批量的生產方式必然要引起社會分工協作的發展。大企業為了獲得“規模經濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產體制的桎梏，求助于社會分工與協作，這在客觀上就為中小企業的生存發展提供了生存領域，增加了大企業對中小企業的依賴性，同時中小企業也由于大企業的發展為其創造了生存發展機會，所以稱這種相互依賴關系存在的協作，為生存互補戰略。第三種是互補型企業之間的聯盟。中小企業之間也應加強協作，以求得共同發展。在“生存互補”的協作戰略選擇時，關鍵問題是中小企業要根據自身特點選擇好依存的對象。聯盟使企業能夠以“系統的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據優勢地位。
3.集中市場、發揮優勢的專知戰略
中小企業在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區域市場內做到最強。并且要以自己獨特的技術和生產技藝形成自己的特色，防止大企業或其它中小企業對自己開拓的市場的滲透。利用知識產權的法律制度保護自己企業已有的專有知識和技術，形成有利于自己生長的“專知生產領域”。
這些都可以作為中小企業開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產品生產成本，擴大產品差異性的手段，從而以獨特的優勢取得競爭的主動權。但是在激烈的市場競爭中，大企業比中小企業具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業在利用“專知”戰略時，應注重產權保護，通過法律手段維護已取得的專知產品的專有權和壟斷權，以免受其它企業，特別是大企業的驅逐與傾軋，贏得相對平穩的發展環境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業，一定要選擇和保護好自己的專知領域，盡量在一定市場上形成壟斷權。中小企業還可以在城市市場和農村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發戰略
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業要針對目標市場的變化特點，搶先設計新產品、搶先投入生產、搶先進占市場、搶先轉移市場。要步步領先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經濟中，常常出現一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業在市場競爭中首先要努力做好發現和預測潛在需求的工作，通過對市場的調查和分析，一旦發現有前景良好的潛存市場生位，就應著手做好開發、生產、銷售、管理工作，發揮中小企業船小好調頭的優勢，以便建立更大的首移優勢，加固經營壁壘，以變應變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業壟斷這一市場區隔的時間，從而獲得更大的經濟效益。開發和占領潛存小生位的區域戰略，對中小企業來說是較為適合的。因為中小企業的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內迅速開發出新產品，滿足潛在的需求。中小企業通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發新產品和新的市場，提高企業的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經營戰略
多角化經營又稱多元化戰略，是指企業進行產品創新和市場創新，不斷開發新產品，開拓新市場，從而擴展企業經營范圍，充分利用企業資源，降低企業風險，擴大企業經營規模，從而提高企業經濟效益。它屬于開拓發展型戰略，是企業發展多品種或多種經營的長期規劃。現階段我國大量公司采用多角化經營戰略以增強其經濟實力和經濟規模，因為多角化經營戰略作為一種重要的公司發展戰略，具有迅速擴大公司經濟規模、使公司整體業績超過各業務部門業績的簡單加總的協同作用。多角化戰略是國際上大企業長期、穩定發展的經驗。他們很少有一項主業占企業總產值的60-70%以上，絕大多數有三項以上主業，從而避免了一項主業必然把企業帶入衰退期的厄運，降低企業經營風險。縱觀國內外從一小企業起步，一直保持長期、穩定發展，成長為國際著名的大企業，他們無不實施多角化戰略，不斷調整企業戰略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業應根據自身的特點，實行多角化的經營戰略，從而避開與大企業在同一領域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業適合搞多角化經營，而中小企業則不宜。實際上，中小企業也適合于搞多角化經營。
從目前來看，中小企業實行多角化經營，主要應從以下三種形式上選擇。第一種是現有產品經營范圍內的多角化經營，即在本企業行業范圍內的多品種經營。第二種是擴散關聯性的多角化經營，即除生產本行業產品外，還生產與本行業有關聯的多種產品。第三種是全方位的非關聯性的多角化經營，即生產經營與本行業無關聯的產品。對于中小企業來說應更多的注重選擇前兩種，因為開發的產品領域、涉及的技術跨度不大，便于利用企業目前的優勢。但對一些中小企業也可以選擇第三種，這樣可以使企業不斷的開發新產品和新市場，提高新的技術和管理水平，更好地適應市場的發展要求。
競爭戰略的讀后感論文篇三
競爭戰略者本著作共有三部分：一般分析技巧;基本產業環境;戰略決策;每一個部分都有足夠吸引人的地方，讓人能夠更好的分析自己身邊企業發展的戰略意圖。
一、“一般分析技巧”的學習心得
本書第一篇是基于對產業結構和競爭對手的分析，建立了競爭戰略制定的分析基礎。之所以稱之為“一般分析技巧”，在深入研讀完全書之后，才得知本書所講的分析技巧是站在各產業之間的大范圍來分析的，并不是針對某個產業或某個企業進行戰略分析。因此，在利用本書作為戰略制定的指導時，必須根據企業自身的特點，分析自己所在產業的發展情況及將來趨勢，進而分析該企業在產業中的定位與優勢所在，全面分析之后方可制定出適用于本企業的戰略方針。此外，本書的指導思想還可以用于幫助個人的發展，如分析自身的外部競爭環境與內部自身的優劣勢等，從而制定出長遠目標以鞭策自身的發展。
正如書中所說：“形成競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯系。”盡管相關環境的范圍廣闊，其中包含著社會的，也包含著經濟的因素，但公司環境的最關鍵部分就是公司投入競爭的一個或幾個產業。由于產業結構強烈地影響著競爭規則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰略，所以產業結構的分析，對一個企業的發展有著重要的作用。產業外部力量主要在相對意義上有顯著作用，因為外部作用力通常影響著產業內部的所有企業。因此，關鍵在于這些公司對外部影響的應變能力。
一個產業內部競爭激烈，這既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運氣”。相反，產業內部的競爭根植于其基礎經濟結構，并且遠遠超越了現有競爭者的行為范圍。這點可由波特的五種基本競爭作用力來分析說明。包括：進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭。這些作用力匯集起來決定著該企業的最終利潤能力。當然，最終利潤能力會隨著這種合力的變化而發生變化;這些作用力隨產業不同而強度不同。
從本書的全文來看，波特多為研究國外的企業，其五力模型忽視了政府或國際貿易組織在驅使行業競爭方面的作用。其他相關書籍有考慮到中國相對于國外的特殊情況。在現實社會中，為保證有序、公平的競爭，政府或者國際貿易組織等對企業參與市場競爭的影響作用也是不可忽視的，在我國社會主義市場經濟體制下，似乎更應該考慮政府在市場競爭中的宏觀調控作用。因此，企業為了更好地參與市場競爭，應密切關注政府，經常地研究政府的產業政策、技術政策、財政金融政策等。例如物流業被規劃為國家十大振興產業之一，這對中國物流業的發展帶來很大的機遇，同時也存在挑戰。
波特在產業結構分析中指出了可能在產業競爭中產生潛在影響的大量因素，但并非在任何一個產業中這些因素都很重要。然而，這一模式可以用來迅速決定某一具體產業競爭特點的關鍵性結構特征。這就是分析注意力和戰略注意力應該著重關注的地方。每個產業都有自身的特點，且在同一行業中的不同企業其面臨的關鍵競爭因素不盡相同，如發展成熟的企業與新進入者所面臨的競爭因素并不相同，發展成熟的企業可能已經形成品牌戰略，而新進入者要采取相應的措施突破進入壁壘，充分發揮自身的優勢，從而在市場競爭中獲得一席之地。“知己知彼，百戰不殆。”任何成功的企業都是在不斷的分析自身的優劣勢、所處的地位，同時想盡一切辦法獲得競爭對手的信息對其進行分析。書中并沒有明確指出誰是企業的競爭對手，因為具體的企業應具體分析。要想對競爭對手進行更深層次的分析需要有大量數據，而大部分數據不經過一番努力是難以得到的。因此要系統地收集競爭對手未來目標、現行戰略、假設和能力這四要素的相關信息，有些競爭對手未來的目標是將來在市場上起到領先的地位，有些則是把目標放在技術革新上;有些企業的現行戰略是為未來目標做奠基的，而有的企業將會采取與現在相反的戰略。
在分析了自己與競爭對手之后，對市場信號的獲取與分析也是很重要的，因為市場信號指一個競爭對手的任何行動。這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。競爭對手的行為以多種多樣的方式提供信號。有些信號是虛張聲勢，有些信號是警告，還有些表示了某些行動的趨勢。市場信號是市場中信息傳遞的間接方式，即使并非全部也有大部分競爭者的行為表達了某種信息，有助于分析競爭者情況和制定戰略。因此，發現和準確地識別各種形式的市場信號，對于制定競爭戰略是至關重要的。
毋庸置疑市場信號是很重要的，但是對市場信號的注意是否可能分散精力呢?在譯解市場信號方面的微妙性可能會造成一種觀點，即對市場信號太多的注意是一種與生產相矛盾的精力分散。一種觀點認為，與其去猜測對手的紊亂的行為和信號，不如將其時間和力量用于競爭。
雖然可以想象出一種情況，即高級領導都集中精力于各種信號，以致忽視了經營管理和取得有力的戰略地位。但這種想象并不足以為忽視有價值的潛在信息辯解。戰略制定本身就包含著對競爭者及其行為的某些明確和不明確的假設。市場信號可能極大地增加企業對競爭者的了解，并因此而增強這些假設的準確性。“無視市場信號就等于無視全部競爭者。”從現實企業來看，他們對市場信號的重視程度是很大的，即使會分散精力還是要重視對市場信號的注意，否則企業所采取的戰略就可能毫無意義。
二、基本產業環境分析
在學習了一般分析技巧后，現在基于以上分析技巧來對重要的產業環境類型進行更具體的戰略分析。產業環境在諸如產業集中程度、產業成熟情況和面對國際競爭的情況這幾方面的基本戰略含義上的差別極大，針對以上幾個方面為基礎，書中提出了五種重要的基本產業環境進行分析討論，其中有零散型產業、新興產業、向成熟轉化的產業、衰退型產業以及全球性產業的戰略分析。
下面利用本書提出的分析技巧和方法對家電企業進行分析：
近年來，隨著價格戰向價值戰的轉化，中國空調市場一直保持了平穩的發展態勢。空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業內三巨頭的優勢。
三巨頭稱霸空調市場
在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據行業老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創新意識躋身三甲之列。現著力分析海爾的競爭戰略：
海爾國際化品牌形象的樹立
中國家電行業中大多企業都在講品牌戰略，但是只有海爾真正將品牌作為企業的基本戰略。海爾的品牌營銷策略是：寧可犧牲速度、利益，也要保證質量、保證名牌。一方面不放棄品牌，并盡力使利潤的減少降到最低，但絕不打價格戰。產品質量是品牌形象的重要保證和前提，自然不用多說，在這里主要提海爾與眾不同的亮點：服務和創新。
1、真誠到永遠的服務
海爾樹立品牌形象，提升品牌價值的秘訣之一就是“高質量的服務”。海爾的售后服務可以用14個字來概括：帶走客戶的煩惱，留下海爾的真誠。這一點從海爾服務的四個步驟就可以看出。24小時接聽電話――消除客戶的煩惱;24小時服務到位――控制客戶的煩惱;及時上門服務――解除客戶的煩惱;實施五個一工程――帶走客戶的煩惱。五個一服務工程是：(1)一雙套鞋;(2)一塊墊布;(3)一塊抹布;(4)一張帳單;(5)一份說明書。
2、創新提升品牌價值
海爾產品的創新走的是一條與眾不同的道路，叫概念功能創新，即不斷創新產品的概念功能價值。在過去的十幾年中，海爾取得突破性的增長，決定性的因素是海爾的名牌戰略。在名牌戰略中，提升品牌價值，海爾有一個重要的武器，就是海爾的價值體系不斷創新。
海爾創牌成功的關鍵就是從始至終關注著消費者對空調使用的潛在需求。20，在權威部門舉辦的評比活動中，首度亮相的海爾空調“08奧運風”以創造a級空氣質量為基礎，憑借創新“自清掃”專利技術，自動清掃過濾網，持續刷新空氣品質，實現從內而外的全面健康，高性價比超過了日、韓高端產品，贏得了評委會高度評價。
海爾空調不僅在中國市場上贏得創新殊榮，而且在美國市場上也風光無限。近期，根據美國消費者的需求，海爾空調迅速做出反應，率先研制出制冷、凈化兩用一體窗機，不僅擁有正常的空調功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達到了美國空氣清新標準，很快就獲得了美國專利。同時，海爾在美國市場還研制成功了全球首臺無氟超高能效窗式空調，創出四項第一：第一個使用新型環保制冷劑;美國窗機能效比第一;進入全球第一大銷售渠道;同規格產品零售價最高。差異化的功能使兩種新品迅速被市場接受并受到美國消費者的廣泛關注，市場競爭力日益強勁。創新是海爾的原動力，海爾憑借不斷創新的精神打造海爾國際化知名品牌的形象。服務、質量和創新一個都不能少。
從以上分析來看，海爾的戰略目標是成為世界名牌，不僅是產品質量、服務、創新俱全，而且海爾還被評為“中國物流管理覺醒第一人”。全球性產業意味著競爭者在主要地緣或國家性市場的戰略地位從根本上受到它們全球總體地位的影響。如ibm在法國和德國的計算機銷售戰略地位由于擁有協調一致的世界性制造系統與同一公司內發展的技術和營銷技能而顯著改善。參與國際競爭的公司積累的戰略優勢的程度隨著產業不同而大相徑庭，所以必須認識到“全球性”不可避免地是一個程度問題。全球性產業中有許多戰略選擇。一個企業必須作出的最基本的選擇是決定進行全球性競爭還是尋求一個局部一隅市場，在那里它能實施防御戰略從在一個或幾個國家性市場中開展競爭。
海爾的進入戰略
海爾自稱其國際化戰略采用的是“先難后易”戰略，即先進入國外最講究.最挑剔的市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾采取的戰略實際上是“先易后難”戰略。
一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即“先易后難”模式。另一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難后易”模式。“先易后難”包括目標市場的選擇先易后難和經營方式的先易后難。目標市場的先易后難指的是企業在國際化發展過程中，首先選擇自己熟悉的.地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發展的目標市場，然后選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。比如我國內地許多企業在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦桑尼亞等國開始的，因為我國在20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環境比較了解。
“全球啟動”模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業國際化發展的許多階段。比如美國的lasa股份有限公司，這是一家銷售微處理機標準技術的公司。其創辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭(以利用蘇格蘭的投資優惠政策)。
海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以oem的方式，然后才開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國貿易有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在近5年之后，這時海爾已積累了較多的有關美國市場的知識。海爾在地理位置的發展也是傳統的先近后遠。除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易后難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一、兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳;已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。海爾在美國市場上的競爭目前采用的基本上是當地化戰略。它在洛杉礬建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的“大統帥”bcd一275海爾冰箱，就是根據海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、制冷能力、使用習慣等區域化特征而專門設計、開發與制造的。
學習了本書之后，對于分析一個企業采取怎樣的戰略提供了很好的幫助，一個成功的企業不僅僅是成功制定自身的戰略決策，還要洞悉它的競爭者、顧客、供應商和新進入者是如何解決這些問題的，競爭對手所采取的戰略是否對本企業產生消極影響、是否構成威脅等。本書的最后一篇“戰略決策”加強和深化了分析技巧以及產業結構分析中所提出的概念。如以涉及到資本總量和決定問題的復雜程度衡量，業務能力擴展是企業面臨的最重要的戰略決策之一。當一個企業有足夠的能力進行業務擴展時，可采取此戰略，因而可以占領更廣闊的市場。
綜上為學習了波特所著的《競爭戰略》得到的啟發與心得體會，這對于今后從事相關行業工作時，有很好的幫助;對選擇什么類型產業的企業提供了指導思想;對專業知識的學習心態也形成了良好的效應。《競爭戰略》使我受益匪淺。
競爭戰略的讀后感論文篇四
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網絡內容提供商合作，成功推廣手機短信業務
據傳，中國移動手機短信業務的戰略合作伙伴現在共有300多家網絡內容提供商，還另有200多家網絡內容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業，但他們的目標消費者都是一致的。成立于20世紀70年代的當時還是小軟件廠商的微軟，當時就意識到這一點，它當時就從更好的服務與目標消費者的角度出發，與眾多電腦廠商結成聯盟，將自己設計出來的視窗系統和辦公系統軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結盟的這一戰略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經成為軟件行業的領頭羊，其旗下的windows視窗系統和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業，而當初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌。現在，電腦制造廠商與微軟的聯盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規定。誰想進入電腦制造行業，就得與微軟結盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強大甚至是弱小的，微軟當時還是一個小作坊性質的企業，中國移動所推廣的手機短信業務在當時也還只是新事物，認知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統、辦公軟件領域的絕對壟斷地位，網絡內容提供商與移動運營商合作短信息業務等也迅速被人們所認可，甚至都已經成為了一種行業模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業具有相同的目標消費者的其他行業的企業結成了一種戰略聯盟，在這一聯盟內，通過企業之間的互相整合，使各個企業都獲得發展，微軟和中國移動的手機短信業務的發展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯盟內的其他企業也取得了極大的發展。
競爭戰略的讀后感論文篇五
社會經濟的不斷發展，人們生活水平的不斷提高，這樣人們對工業的的發展提出了更快更高的要求，隨著工業發展的不斷壯大，市場上業務的不斷增多，工業安裝業務的競爭力就越大，工業安裝業務面對其他行業的激烈競爭，必須發展出一套工業安裝業務競爭戰略。根據我國目前工業安裝業務的現狀，分析其市場上的競爭情況，確立工業安裝業務競爭的戰略方向以及工業安裝業務的戰略實施。
1.工業安裝業務的現狀
我國目前仍處于工業化的時代，所以工業化的發展依然是一場持久戰，隨著經濟的發展和人們生活水平的提高，人們對生活質量的需要也逐漸增加，這樣就為工業安裝業務提供了很大的發展空間。目前我國各地打著“用工業強化城市”的旗幟發展各個城市，當然工業安裝業務也在各地風生水起，深受人們的歡迎和需要。工業安裝先進的思想和嫻熟的技術使完善工業化建設成為了可能，但是隨著市場上諸如工業安裝事業的其他的業務也不斷的增多和發展，這種強烈的競爭就給工業安裝業務造成市場上的壓力，一些以工業性質的施工企業以及以工業為主的安裝企業成為工業安裝業務的主要競爭對手，以及其他新生力量的企業涉入，工業業安裝企業的競爭就更加激烈，每個企業都把價格壓低，造成工業安裝業務最終的凈利潤越來越低，經濟效率低下，所以必須針對工業安裝業務的'現狀，分析工業安裝業務在市場上的競爭，設計一套工業安裝業務競爭的戰略方向并將戰略措施進行實施操作，才能迎來我國工業安裝業務的蓬勃春天。
2.工業安裝業務在市場上的競爭者的分析
工業安裝業務在市場上主要的競爭者可分為三類：如下做詳細的介紹。
2.1隸屬于工業行業的施工企業
一個完整的大型企業，都要生產單位為主，所謂的生產單位大多數都是以主營業務為主的，在一個生產單位的下屬部門，還要有后勤單位來輔助和完善生產單位，施工單位也是必不可少的執行單位，隨著社會的發展和人們的需要，這些大型企業已經將生產單位和施工單位分離，脫離主輔的關系，在各個領域內各施其力，通力合作，但是事實上并不是如此，它們之間并沒有徹底的脫離，而且從一個原行業分離出來的兄弟企業間競爭也非常激烈，彼此之間都是對方的競爭者。
2.2隸屬于各地方的綜合性安裝企業
基本上在中國的各個區域，都有其綜合性的安裝企業，這些安裝企業的營業范圍很靈活，也很寬泛，經營的內容也基本相似，不僅可以實施民用項目，也可以包攬工業項目，滿足多方面的需要，但是這些隸屬于各地方的綜合性安裝企業并沒有在行業保護上得寵，所以它們之間的競爭是屬于平民化競爭，通過自己的宣傳能力、技術能力、服務能力、以及項目的性價比來招攬群眾，努力立足，之間的競爭非常激烈。
2.3其他新生力量的各企業單位
作為新生力量的各企業單位不斷的涉入，更加增添了工業安裝企業的競爭氣氛，這些新生企業有來自國外的建筑性質的企業、以及房屋建設施工單位、以及通過轉型來承包工程的其他單位等等，這些企業的涉入，將工業安裝企業的內容都包括在內，成為新生的競爭者。
3.工業安裝業務競爭的戰略方法
面對當今市場上各方力量的競爭者的沖擊，研究出一套工業安裝業務競爭的戰略方法非常必要，根據對我國工業安裝業務的現狀進行分析，如下為筆者總結的4種工業安裝業務員競爭的戰略方法。
3.1戰略方法之一——主輔單位徹底分離，各施其責，互不干涉再合并
主輔單位徹底分離，互不干涉，各施其責，主要是指主營單位和施工單位脫離關系，劃分領域，按照各自企業營業的方向，在各自的領域中發展自己，完善自己，待發展到一定程度后，兩方的在不同的領域中都不斷的壯大，占有一定的地位，經過一段時間再將輔助單位召回，合為一體。重新整合整個大企業的內部資源，詳細分工，使整個企業更加的實例化，加速整個企業的發展和壯大。
3.2戰略方法之二——對工業安裝分公司的加大力度建設和修飾
對工業安裝分公司的加大力度建設和修飾，主要途徑有兩種，一種是重新建設一個主營工業安裝事業的分公司，另外一種是在眾多分公司中選擇一個實力和前景都非常好的分公司進行重點培養。將通過這兩種途徑選擇出的分公司作為重點培養的對象，對其進行特殊的待遇，比如減少甚至免除上繳的費利、對這樣的份公司進行重金投資，大力培養，力求通過武裝這樣的分公司來鑄就形象和品牌，在工業安裝市場中脫穎而出。
3.3戰略方法之三——收購業務相似的公司
收購業務相似的公司，是指在工業安裝市場中，具有雄厚資金的實力派工業安裝企業將另一家服務相似業務的公司進行吸收，具有資金優勢的大型企業公司與另外一家公司進行談判商議后，便具有兩個公司的擁有權和使用權，這樣可以將自己公司本身具有的業務進行充實，也可以擴大自己的服務領域，用實力的雄厚和服務領域的寬闊來取悅商家。