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阿米巴經營讀后感

阿米巴經營的本質就是“追求銷售額最大化，成本最小化?！痹谖覀兺ǔ５恼J識里，收入成本是業務部門的事情，對于具體的'比如報關倉庫等操作部門則認為只是純粹的成本中心，經營更是公司領導的事情。

在阿米巴經營里面，每一個阿米巴都是獨立的核算單位，每一個阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實現自主化的經營。如何劃分阿米巴組織？在目前天津空運公司的實際運行中，獨立的阿米巴組織（sbu）是出口部，進口部和報關部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經營的商檢查驗中心則未成立為獨立的阿米巴。

《阿米巴經營》讀后感

稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時光就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。

稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當于家庭作坊大小。但隨著業務的發展，人員迅速增加，他就應付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小團體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經有本事管理20到30名員工的小團體，那為何不讓這些人擔任小團體的領導，放權讓他們管理呢”

這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時光利潤”這個指標進行核算、比較。經過單位時光核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。

一般來說，大公司的員工很難對自我的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時光的附加價值就是激勵員工的動力。

所以，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自我所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，并實現自我價值。公司會按月公布各小組每單位時光內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜?！?/p>

《阿米巴經營》讀后感

今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大經營之圣（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后說：只要注入經營真諦，日航一定能夠重生。稻盛和夫這里說的經營真諦，就是阿米巴經營的一整個現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為阿米巴。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是確立與市場掛鉤的部門核算制度第二個目的是培養具有經營者意識的人才第三個目的是實現全體員工共同參與經營。

京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個阿米巴小組構成。每一個阿米巴指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組（項目組），由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以單位時間核算這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。

目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的經營訣竅。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。

比如說，阿米巴的經營判斷基準不是作為京瓷何謂正確？，更不是作為經營者的我個人何謂正確？，而是作為人何謂正確？。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。

的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。

阿米巴經營讀后感

雖然加入盛和塾已有好多年，卻只是“泡泡溫泉”，“洗洗澡”，學到的東西浮于表面的比較多。我是在16年學習時聽說過《阿米巴經營》是稻盛先生的經典之作，它能迅速提高企業的業績，這使我《活法》還沒看完，就轉頭學習起了《阿米巴經營》。對《阿米巴經營》完全是“神學”，用了一個晚上就全部看完了，并感到很興奮，腦海中馬上就浮現出怎樣落地“阿米巴”計劃的想法。我是16年入塾的，經過一年時間在17年就落實我的“阿米巴”。我對“阿米巴”的理解是怎樣讓員工發揮全力，讓企業獲得更多的利潤，另一邊我對檔口進行了劃分，并與業績掛鉤。剛開始實行的時候，大家和我一樣的興奮，工作也很投入，特別是檔口領導人。那時的情景讓我感受到了“阿米巴”的神奇力量。

17年我們也確實創了歷史新高，每個人對數據都特別敏感，與其說是對數據敏感不如說是對自身的利益比較敏感。隨著“阿米巴”計劃的深入進行，門店開始經常接到顧客的投訴，部門之間為了自己的數據好看，你爭我奪，甚至不惜弄虛作假。這一現象的出現讓我很煩惱，同時讓自己陷入抱怨的陣營之中，我沒有找自身存在的問題，更沒有徹底自我反省，只是不停地指責。現在回頭想想真的很無知，而且還很傲慢。無知與傲慢是一對鸞生兄弟，當時的我卻都兩者都兼備了。

感恩杭州盛和塾王一峰秘書長，一直與我溝通并不離不棄；感恩唐宮翁培禾女士的大愛，真心真意的把愛傳遞給我；感恩我的啟蒙老師嚴建x先生，不斷鼓勵著我；同時我也感恩張曉滿與戴國海師兄的加持，讓我又重拾學習《活法》的機會。在全體舟山塾師兄師姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引導下，這一年多時間的學習，我確實是不斷地在反省，我的內心慢慢平靜下來，這將是一個漫長的踐行過程。此次，通過覃老師的授課我明白了在經營中是需要哲學的，明白了什么是“提高心性，拓展經營”。另外，郭一群理事長與董贛明理事又讓我知道了‘沒有全員共有“心性”是不可能實現“阿米巴經營”的?！鞍⒚装徒洜I”的目的不僅僅為企業創造財富，而是定格在員工第一，企業是為員工創造物質與精神的幸福平臺。這樣才能讓員工全員參與經營，才能使他們擁有核算意識，才能達成“最大銷售，最小費用”。

塾長講“苦難花錢也要買”，我之前確實走了一段“彎路”，但現在又認真地閱讀《阿米巴經營》并且感觸很深。這次罕見的疫情，讓我有點迷茫，但通過閱讀《日航的奇跡》《蕭條中大智慧》《京瓷哲學》《阿米巴經營》和覃老師傾注心血幫助我們哲學導入《京瓷哲學》，對我們全體員工封閉式拓展訓練，并幫助我們高佳莊整理了《高佳莊經營哲學》，這使得我和我們的員工都有了很大的變化。雖然《高佳莊經營哲學》只有“利他經營，為伙伴盡力，貫徹完美主義，貫徹顧客至上，全員核算意識：最大銷售，最小費用”五條哲學理念，但對我們來說的確是很有效的實踐條款，可能就是如塾長所說“蕭條中的智慧”。二月份一個月企業虧損近千萬，每人都關心企業是否能經營下去。這樣的氛圍，讓經營者與員工都有了不一樣收獲，開始對數據分析如“飛機儀表盤”重視，并且反復進行分析，梳理，反省。從這里我能體會什么是“提高心性”，對工作的珍惜，互相之間的理解，正確看待數據。

通過學習《京瓷哲學》，我們全員意識有哪些變化，核算意識有哪些變化。

我更加意識到全員經營的必要性，尤其是我們服務行業，決定成敗的是細節，每一個細節都代表著每名員工的“心性”與“經營意識”。讀后感m塾長講干毛巾也要擠兩滴水，根據我的經驗，我們的“毛巾”不是兩滴水，是百分之幾十的事情。塾長在《京瓷哲學》65條中有這么一段話“不看每天的經營數字，就不可能達成經營目標”。通過覃老師對我們的“哲學導入”與激發，全體員工對數據意識開始提高，并感到濃厚的興趣，因此擁有成就感。他們之間互相分享時的那種喜悅是金錢無法代替的。

重讀《阿米巴經營》，特別是帶著有“經營目標是什么”的目的重新閱讀，是會有不一樣的收獲的，雖然書上還是原先的內容，但我想法與理解變得不一樣。一個企業經營者，首先要經營自己的人心，緊接著是經營全員的人心。《阿米巴經營》雖然是實學，但大部分還是講“哲學”比較多，不是講這件事該怎么做，而是講為什么要這樣做，也只有把經營哲學靈魂注入到經營當中，數據才能發生變化?！栋⒚装徒洜I》內容看起來不多，但需要我們踐行與落地卻是“無數”的?！鞍⒚装徒洜I”的核心不僅是提高業績，更是培養人才，提高心性的修煉場。

阿米巴經營讀后感

阿米巴經營”既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經營”這種管理方式在京瓷的成功。

京瓷成功地把“阿米巴”架構上的'、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，從而得以從兩方面對經營業績進行全局把握。

所以，“阿米巴經營”被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。

阿米巴經營讀后感

稻盛和夫本人在書中多次指出，阿米巴經營對領導者有很高的道德要求。沒有這樣的內涵，阿米巴經營很難達到預期的效果。以下內容是阿米巴經營讀后感，供各位參考。

我讀過稻盛和夫的幾本書，都是關于他經營人生的“哲學”思考?！栋⒚装徒洜I》這本書的不同之處在于，說的是企業的“實踐學習”，也就是介紹具體做法的一本書的`。

在這本書中，為了讓讀者更容易理解，作者介紹了具體做法背后的哲學思想，不過，總的來說，這本書的大部分內容都是關于如何去做這一點。因此，為了從這本書中獲得良好的營養，最好是在企業管理方面有一些實踐，或者在這方面有一些經驗。

阿米巴經營是一種能夠充分調動所有成員積極性，充分形成集體力量的經營體制。它將組織細分為健壯的獨立組成單位。通過對各單位的獨立核算，將企業的各組成單位構建為具有良好盈利能力的組成部分。同時，各單位之間建立良好的合作機制，化解矛盾，取長補短，形成公司整體較強的競爭力。這是一個非常好的，精簡的組織。

在書中，詳細介紹了阿米巴這種類型的組織應該如何構建，如何協調，如何管理，其中重點介紹了作為核心的核心的單位時間核算制。這些內容對于大多數經理和管理者要提高企業的績效，無疑是很有價值的參考內容。

然而，每一種經營機制在形式上都是容易的，在精神上都是困難的。直接使用幾個工具是非常簡單的。要抓住機制的本質，發揮機制的作用，必須付出艱苦的努力。在我看來，阿米巴經營賴以生存的“上帝”是無私或利他主義的道德層面。

稻盛和夫本人在書中多次指出，阿米巴經營對領導者有很高的道德要求。沒有這樣的內涵，阿米巴經營很難達到預期的效果。用今天的行話來說，這應該是“企業文化”的一部分，應該仔細研究。

《阿米巴經營》讀后感

先前看過稻盛和夫的幾本書，都是關于其經營人生的“哲學”思考。這本書卻不同，說的是經營的“實學”，即為介紹詳細做法的一本書。雖然為了讓讀者易于理解，書中也盡量把詳細做法背后的哲學思想進展了些介紹，但總體來說，大局部篇幅說的還是詳細要如何去做的事情。因此，要想從這本書中獲得比擬好的養分，最好在企業經營管理方面能有所實踐，或者是已經有一些這方面的經歷。

阿米巴經營是一種能充分調動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進展獨立核算，把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成局部。同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力?？梢哉f，是一種非常優秀、非常精干的組織形式。

書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協調、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的'單位時間核算制，這些內容對廣闊想要提高企業業績的經營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內容。

然而，但凡經營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背后的精華，充分發揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。

就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對于領導者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。按照現在的行話來說，這些應該是屬于“企業文化”層面的內容了，需要在學習時也多加留意。

最后，綜合評價下：此書篇幅適中，內容實用，描述清晰，是值得一看的好書。

阿米巴經營讀后感

讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因為我們不在現場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學的學者。不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自己，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現的特別不自在。我很不服氣的問自己，為什么日本人，日本企業能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發明都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴”。這個現在看來似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了。

不管是學習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界里，”去探究他為什么會變得如此“偉大。”也想以此來教化自己能像他一樣“偉大，”給國人做個榜樣。

功夫不負有心人，這一個月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自己，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過后來靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習。這樣對公司的發展，國家的建設或許能盡綿薄之力。

稻盛的偉大——首先，表現為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現在那里，體現在：“讓全體員工共同參與經營共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自己的公司”把自己當作一個經營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情?。

這種尊重很多同事會感覺很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合，也就是實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領導干部和技術員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經找到最佳的經營管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄?，F在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業管理制度，也是現在所謂人性化管理的鼻祖。

資本家是不會把人民當家作主直接提出來的，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會想方設法用在自己的企業里。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。

其次，在培養人才上，京瓷的每一個小單元都需要一位精明強干的領導，每位領導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養這個領導呢?稻盛設置了一個判斷標準，即“做人何謂正確”。什么是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的人生，講到了他自己總結的人生的“六項精進”其實就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經營者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領導的，如果具備了，那就有機會進入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經營者，這些領導在企業里，有獨立的經營權，從最小的單元鍛煉你來管理企業。

我稱稻盛的這種方法為目標一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領導崗位。為何要目標一致，層層教育，步步提拔呢?目標一致，就是有共同的目標，引申含義可以理解為是員工對企業文化的掌握，也就是能夠理解領會公司的核心價值觀。層層教育可以讓未來的領導者深刻了解企業每一項工作的發展情況，當你作為領導者以后，企業的每一項工作你都可以了如指掌，這樣，領導者管理起來，才會清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有發展前途。京瓷在人才培養上做的非常完美，他深知企業的發展，其實就是人才的發展，沒有人才，企業是無法完成目標的。但同時，企業的目標又為發展人才提供很好的動力，這種動力不僅僅是來自公司的業績，他同時包括：“為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。這一偉大目標。

最后一點，我想說的是責任，這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任，如果在一個企業只能找到這種承擔責任的話，我想企業也就無需發展了，比如,在公司，財務上的事情由我來負責，那么現在和未來一段時間，財務上要發生和將要發生的事情，我都要去想都要去做準備，萬萬不能等到事情出現錯誤以后才去處理，如果這樣的話，那我只有來承擔責任了。其他部門也是一樣，不要一味的只知道去承擔錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那才是真正的負起責任來。如果每個人在工作中都負起責任來，你還需要每天去管著他，監督著他做事情嗎?這無疑是多余的，但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》里面有三點。首先，領導要以身作則，做個好榜樣，如果領導都經常做不好，員工們會認為自己做錯是可以理解的，因為他有個不好的參照。所以說領導一定要有個正確的觀念，去引導大家。

其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。

最后就是制定共同的目標，企業稱為目標，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。京瓷的發展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發展，稻盛的偉大。

各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自己責任而奮斗了嗎?如果我們沒有，從現在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實現我們和公司的最高理想。”

阿米巴經營讀后感

我之前不明白《阿米巴經營》這本書，也沒有做過管理工作。然而，從自我周邊的工作環境來看，很多基層員工看不到他們自我的工作效率與公司整體商業利益好壞的關系，所以他們工作永遠無法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。沒有奉獻精神，工作人員認為工作太沉悶和枯燥，沒有歸屬感和成就感。

仔細閱讀完《阿米巴經營》，我最終明白，每個人都。

是企業中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的職責感，就能夠激發出他們工作的活力與熱情。

一個企業的發展不完全依靠高級管理層的遠見卓識，

阿米巴經營讀后感

日本產品質量之優，銷售競爭之強，市場占有率之廣我早為心知，但以前沒有細想，也沒細究。今讀稻盛和夫的《阿米巴經營》才明了日本島國之所以能在經濟上走到現有的高度，一是日本人的團隊意識強，二是目標與計劃明確，三是精誠協作，四是時時成本把控，五是力保產品完美，六是全體員工因努力工作而感受到人生意義和成就感。

阿米巴經營其實質就是為達到上述六是所設定的經營細分的體制。經營細分也就是將企業每一個部門，每一位員工都站在企業經營、競爭和發展的角度來自發做好現在手中事，思考好明天的事，計劃好明年的事。經營產生壓力，壓力產生動力，動力成就發展。

稻盛和夫從創業、經營到做大做強企業的發展歷程中體會到企業經營與管理之精髓。在書中歸納為五個章節：每一位員工都是主角；經營不能沒有哲學；“阿米巴”組織架構；現場是核算的主角；打造激情四射的集體。章節講述實際，理清易懂，不同層次員工讀罷此書都會有所啟發，有所觸動。只要是還有心存責任，那就會懂得阿米巴經營的出發點和根本點，就會結合自身，反省自己，主動施壓，樂于更正，協同向前。

阿米巴經營讀后感

《阿米巴經營》最近一直在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半局部的內容，發現它所講的內容能夠給我們平時的工作帶來很大的幫助。

書中的主人公剛開始經營一家公司時，沒有任何經驗，所以把所有的工作內容攬于一身，像最初的、生產、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現場，所以搞得自己非常累，精神狀態非常差，看到他這樣的時候，讓我聯想到了咱們店面的管理者，剛開始的時候完全和他是一樣的，都非常累，所有的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔憂員工出錯，久而久之自己的狀態就會出現問題。

那主人公后來怎么做了呢？

經過一段時間他屢次思考，認為自己不能這樣，光靠自己一個人是不可能的，所以他想到了，把自己所負責的各項不同工作交給一些能夠管理幾個人的.管理者，把整個系統化分成假設干個小單位，讓他們經營。這樣經營，管理者立馬有了責任感，能夠站在公司角度上考慮問題，想盡方法努力提高業績。

聯想到店面的管理者，完全可以《阿米巴經營》的內容，在店面時可以把所有的工作內容細分成幾個工程，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進行，管理者也可以著重培養組長，這樣不僅自己的時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的。《阿米巴經營》雖然還沒有看完，但是內容非常值得學習，如果你是一名管理者，建議學習這本書，里面會有更多你想要的。

阿米巴經營讀后感

《阿米巴經營》這本書讀完后，相當于看了一部關于京瓷的經營史。

1、結合市場確立部門成本核算制度；

2、將部門負責人甚至員工培養成有經營意識的人才；

3、通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中。

成本核算是每個公司必須進行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本核算部門，專業人才干專業事情，這樣一來成本核算人員會在整個生產和制作環節對成本進行把控，通過成本控制達到產品質量監督。阿米巴的模式恰恰是不需要一個專門的成本核算部門或者說成本核算本門是滲透到每個部門的。這2種成本核算機制都有利有弊。

阿米巴經營讀后感

人員培養肯定是跟著經營理念走的。阿米巴的經營模式里有點類似把每個部門都看做是子公司，那么人才培養戰略自然而然就是讓每個人成為有經營能力的。而傳統企業里，大家都在培養領袖，這樣的人是團隊精英，人才專業化。

京瓷企業能把成本進行單元核算的關鍵在于，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中，讓所有人有主人翁意識，產生團隊的凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統企業中，有很多行業老板本身就不愿意讓員工參與到經營當中來;在就是一些企業中培養員工的崗位能力給企業帶來的收益遠比培養員工經營意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點，人員的業務能力更好提升一點。

阿米巴經營讀后感

阿米巴是每天有聽馬丁在讀。然后也聽馬丁解釋阿米巴經營模式的特點，自己也有大略的看一遍。

馬丁覺得，我們曦蕾國際將來有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的了解是這樣的：

1、每個部門都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。

2、并且每個部門都可以獨立完成部門的業務，和獨立尋找業務，來賺錢。

3、每個部門可以實施企業的理想和方針，和企業共同發展。

就像馬丁說的，目前我們的公司只靠銷售部在賺錢，那其他部門可不可以賺錢呢?我想一想，是可以，無論是技術部，還是培訓部，將來有一天都是可以出來賺錢的，技術部，可以為我們公司創造利益的同時，也一樣可以為其他公司創造。培訓部為我們公司進行培訓的同時，其實也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個架構模式的。我的理解是這樣子。

不過這本書里面，稻盛先生對這些年輕的員工說過一翻話，我是受益匪淺的，他是這么說的：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念經營公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒有令這些青年失望，看到這里，我想起了老大問過的一句話：你打算跟著我多久?”然后我就說：“我打算跟一輩子?！逼鋵嵁敃r說這句話，我是真心發自內心，我覺得，我是那種，其實我有勇氣離開公司，但是我更加有勇氣相信老大!

所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業做到發光發亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的!

《阿米巴經營》讀后感

《阿米巴經營》久仰它的大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現在很多中國企業，都是這樣來做的，大企業內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經營有問題，是我們很多人理解的有問題。

試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內容。

管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請ibm設計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業實現了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現管理方式的改進。

在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經營及相關管理思維。

實際上本書雖然在實質性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式決定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。

有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現在所缺乏的一個敬畏之心。