申請書通常包括個人介紹、申請事項說明、個人背景和經歷等內容。以下是一些優秀的更多申請書范文，希望對大家有所幫助。

考核申請書

：和同事的幫助、支持，我非常感謝。xx文化也慢慢感染我，您推崇的"負責、擔當、感恩、互助、協作、共贏"等理念，我非常認同。每次見到您、xx經理以及其他同事忙碌的身影，對xx這份炙熱的情感、堅定的信心，也讓我深受感動和鼓舞。我堅信xx未來光明的發展前途、也相信任何一個想有所作為的人能夠在xx。

提供。

的良好職業發展平臺上有所成績……….

我很榮幸能夠加入xx這個團結向上的集體，也一直很感謝您當初。

提供。

給我這么好的一個能發揮自我、施展自我的環境。進入公司以來，在。

領導。

和各位同事的指導及幫助下，員工人事檔案管理已經詳盡而完善，并建立起完整的電子檔案系統，可隨時查找員工資料，詳細了解員工信息;公司目前在職的xx名員工中，有xx名是新招聘的，占比xx%，并且部分人員已經成長為公司核心關鍵崗位人員，承擔著越來越重要的崗位職責;培訓方面，從新員工入職培訓開始，拓展到公司各部門業務培訓，外部培訓等，體系建設已經有大體框架;薪酬福利上，是公司核心機密部分，主要做的工作是根據工作需要和人員情況，調崗調薪的建議以及輔助性福利的完善;考核考評方面，從新員工入職試用考評開始，對于合同期滿、在職員工考評等方面，做了大量工作，基本做到考核考評有章可循，建立初步的制度流程;員工關系上，在xx公司的大力配合下，已經完全理順員工入口出口系列工作，基本做到社保、公積金、其他手續等及時有效并且準確辦理;企業文化及制度建設方面，不斷修訂完善，草擬員工手冊等，提煉出公司文化，并通過郵件等各種途徑不斷宣傳;溝通交流方面，開展了大量工作，及時了解員工信息，有效溝通，并及時匯報，起到很好的溝通協調作用，公司的團隊凝聚力越來越強……..

的包容和及時幫助，使我迅速融入xx。回顧這一年，在取得這么多成績的同時，我更深刻感受到自我的成長，不但在事業上穩步提升，生活上還找到一生的伴侶，當然這也意味著開支會原來越大。我相信xx真是我的"福地"，呵呵。

結合公司薪酬體系，全員薪資現狀;比照個人的崗位職責、崗位要求、工作表現、后續發展等方面;并參照公司的薪酬制度討論稿中對于主管級以上薪酬等級的考評變動原則，鄭重申請xx本人：

崗位由"xx"提升為"xx";。

薪酬等級由"xx一級"(xx基薪)調整為"xx一級"(xx基薪)。

人的性格特點，面對薪資這個敏感問題，尤其提自己的薪資還是尷尬的很，昨天鼓足勇氣直接跟您說，還是無法說清楚，請您體諒。

相信公司。

領導。

會慎重考慮我的申請。我想通過這個申請傳達給公司是我勇于承擔更重要工作的信心和決心。個人另外說明的一點是：不管公司同意與否、批復意見如何，我都會一如既往努力工作，爭取為公司創造更大的價值，做出更大的貢獻，因為我始終堅信這所有的努力，我自己將是最大的受益者。

謝謝。

領導。

期待您的回音。

xx年xx月xx日。

考核申請書

和親愛的老師朋友們：老師能在百忙當中能聽到我的聲音：

從小就夢想著成為一名光榮的人民教師，這是我一生不變的追求。只可惜苦苦等待了十幾年還是未能圓夢。

我叫xxx，1978出生于吉林省敦化市黑石鄉黑石村的一個農民家庭。中考那年我大哥和姐姐都考學，由于經濟條件不允許，家里我又最小，所以我失去了就讀正規師范院校的學習機會，93年中學畢業后錯誤的選擇了一所非正規的私立中專，95年結束了中專學業后只能無奈的回到農村，成為了無業青年。

的教育事業，樹立科學的教育。

思想。

和正確的教育觀念，教書育人，愛護學生、嚴格遵守《中小學教師職業道德行為規范》。經過幾年的努力學習和工作實踐，已初步掌握了教育教學理論，大大提升了教育教學水平。我不安于現狀，一邊鉆研業務，一邊又報考了吉林音樂師范學院音樂?？坪冢⑶彝ㄟ^了成人高考完成了大專學業。《音樂教學是提高學生素質教育的重要手段》被評為優秀論文。1999年我為九小學校創作校歌《騰飛吧，九小》。

2000。

年以來多次帶領學生參加校內外、市州級大型文藝活動，屢次獲獎，取得了好成績，深受。

領導。

和家長的好評。

2001。

年本人指導訓練的九小學學生樂隊，參加全市中小學文藝匯報演出，本人榮獲“優秀指導教師”獎。

2002。

年組織訓練的九小學學生文藝隊，參加全市中小學文藝匯報演出榮獲總分第一名的好成績。

2004。

年組織訓練的九小學文藝隊，參加全市中小學文藝匯報演出榮獲第二名的好成績。

2006。

年9月份本人指導的九小學文藝演出隊參加了全市首屆藝術展演，器樂合奏和大合唱兩個節目榮獲第一名，并且參加了全市教師節匯報演出和州級藝術展演的選拔活動;在這次活動中，本人榮獲“優秀指導教師”和“少兒歌曲創作一等獎”。

2008。

年我為三小學創作校歌《我們美麗的校園》，獲全市藝術展演優秀作品，由本人指導的第三小學文藝演出節目獲全市。

第二屆。

藝術展演團體“第一名”。

我想成為一名“真正的”老師，我渴望著這一切有所轉機。可是一步沒走對，步步趕不上。就因為當初沒上對學校，這么多年來我成了一個教育線上的“黑人”：沒有編制、沒有考試資格、就因為學沒上明白連檔案都沒有了。我很無助，也很無奈。

事業而努力奮斗呀!我全身心地投入到。

黨

的教育事業上，通過努力我早已取得了：教師資格證書(小學音樂教育)、普通話過關(二級甲等)、職稱證書(小教一級)，并且積淀了多年的教育教學經驗(14年)。

現在國家和政府都在關注民生體貼民情，像我這種情況國家能否破例認可，政府能不能給予人性化照顧，給我一次教書育人的機會，圓我多年的教師夢想。

如果打擾各位老師的工作請多多見諒。企盼回音，萬分感謝!

此致

敬禮!

申請人：

xx年xx月xx日。

考核申請書

：自新《綱要》頒布以來，我采取自學——與同事交流探討學習。

心得。

——自行實踐的方法，切實領悟新《綱要》。

精神。

從而更新自我的教育理念。緊跟教改的新潮流并以此來指導自我的工作實踐從注重傳授知識、經驗為主到注重培養幼兒良好的態度情感及探索發現新事物的興趣潛力為主從“以教師為中心”到“以幼兒為中心”始終以“以人為本”的教育理念來實施自我的教育教學工作。教學筆記和十多。

篇

論文。其中由我撰寫的教科研論文獲三等獎。在一日生活中及時了解孩子的現狀，在觀察孩子的'需要的基礎上生成了下一個教育活動目標，使自我對一日活動各個環節的目標十分明確，做到開展活動能與長短期目標相結合，游刃有余，提高了教學的質量。(成績優秀班級、班主任等)

在日常生活中我本著“一切為了孩子”的宗旨，盡心盡力為幼兒服務，從每個細節上去切實照顧好他們的生活。培養幼兒良好的生活和衛生習慣，個性是去上廁所時跟隨其后，提醒入廁的注意點，天氣熱，提醒孩子多喝水，及時補充水分。天氣冷，提醒孩子多穿衣服，以防感冒。利用戶外活動的時間組織幼兒進行多種形式的體育鍛煉，增強了幼兒的體質，所以我所帶的班級總是患病人數少，出勤率高。與此同時我會結合教育活動教給幼兒簡單的自我保護方面的知識和技能，如：燙傷、碰傷、流鼻血的簡單處理方法;出汗過多的時候要注意休息等，從而提高了幼兒的安全意識和自我保護潛力，使幼兒在園能健康安全的生活。

完善教學套路。為了讓孩子們能在英語教學中娛樂身心、陶冶情操我在特長教學活動的整個學期里我也會和教師互相交流。

心得。

反饋一些教學信息;和家長交談了解他們的想法等。在每月一次的實驗班教學匯報活動中，邀請家長來觀摩自我孩子的特長活動，讓孩子在家長面前展示自我的本領，給予每位孩子表現的機會。組織每一次教研活動時，大家都能根據自我的特點，互相幫忙著設計教學形式，分析教材特點等。正是這樣的齊心協力，使得我們的教研活動頻繁而精彩。我們的師徒結對是在教研活動中評選產生的;我們的推普標兵也是在教研活動中評選產生的;還有我們年級的體育項目、家訪信息反饋、保教配合注意事項及安排、區域環境的布置等都是透過教研活動來完成的。個性是我組家教園地設計版面清楚明快、資料精彩新穎、形式賦予變換，獲得。

領導。

和教師的一致好評。

家園配合是幼兒園教育工作的重要組成部分，如何做好家園聯系工作是我一向在思考、探討的問題。應對形形色色的家長，我總是給予真誠的微笑、真摯的言語，我堅信沒有一個不能溝通的家長，沒有一個不支持教師工作的父母，因為我們都有一個共同點，那就是愛孩子。

多年來，我一向堅持從以下五個方面做好家長工作：

一是開辟家園專欄集中指導。家園專欄從資料上講究實際化，與本班教學活動，幼兒發展現狀相聯系，增強指導性。

二是建立家園聯系手冊，因人而異，個別交流。這樣不斷能與家長之間增強了溝通性，交流了感情，并且能增強了指導性，解答了家長的疑慮，提高了家長的正確認識與教育潛力，真正做到家園共育。

三是每學期至少召開一次家長會，統一認識。

四是開展家長開放日活動，使家長能更好地了解幼兒在園的活動狀況，感悟到教師與孩子之間的歡樂與真誠。

五是不定期出“小通知”，對家長宣傳一些教育觀念、教育方法、教育技能，以此提高家長認識與潛力，從而有效地配合教育。

在平時的工作中，我總是努力鉆研業務，及時訂閱各種幼教雜志，在加強學習的同時，多次到武漢，孝感等地參觀學習，學習姐妹園先進的教育教學經驗，并把這些先進的經驗帶回來，融入到自我的工作當中去。每年都參加“六一”兒童節文藝節目的編排和演出;在注重特長的同時，我在數學，繪畫，手工等方面也有著廣泛的愛好，并取得必須的成績。我還能廣泛團結同志，關心他人，多次被單位評為先進個人，十一年的幼教工作，我深深懂得孩子已成為我生活中不可缺少的一部分，我和孩子之間沒有距離，我和孩子們成為了的朋友。我為自我所從事的職業感到光榮，同時也為自我從事的事業而感到驕傲!過去已然過去，新的挑戰已經開始。我也深知“書癡者文必工，藝癡者技必良。”終身學習應成為我們教育工作者的基本要求。所以，在以往的知識不能滿足未來發展需求的時候。我要與時懼進、勤奮讀書、充實自我，要努力使自我成為一條源遠流長的大河，常流常新!

此致

敬禮!

申請人：

xx年xx月xx日。

考核申請書

尊敬的?？己宋瘑T會:。

我叫xx，男，現年30歲，20xx畢業于寶雞文理學院，同年被分配至我校工作，先后承擔本校初高中教學任務，工作勤奮，成績突出，連年被評為“優秀教師”、“優秀班主任”。20xx年度我在擔任高中語文教學工作的'同時，又先后承擔校“公開課”、“優質課”、“示范課”任務，成績卓著，深受廣大師生贊譽。個人作品《擬行路難》榮獲省教學設計三等獎。

年末，作為教師代表在省教育廳組織的“高中骨干教師省級研修班”學習中以優異成績畢業。鑒于20xx年度各項工作成績突出，特申請年終考核優秀，望考核委員會予以考核。

申請人：

考核申請書

這一年來，應學校工作的安排，我在上半年擔任了小學**年級兩個班數學和兩個班**教學任務，下半年擔任**班的數學教學.教學以及班主任工作。無論是在教學上還是班級管理上，我都是全身心投入，爭取做到讓學生滿意讓領導滿意讓自己安心。

首先是在教學上，我上的每一節課都是精心準備，上好每一節課，及時批改學生的作業和測試卷，還經常用周末休息時間來批改學生的作業和試卷，把全部精力投入教學，最終取得優異的成績：春季學期，指導學生小考，共**位學生考上*****中學，秋季學期期末考試成績優異。本人的教學方法、教學效果在群眾中、師生中都有極好的口碑。在馬山縣教育局組織的聯合體教學活動中，我代表**鎮上了一節數學公開課，得到中心學校和教育局領導的一致好評。

其次是班級管理上，我深入學生，經常找學生談心，通過各種形式讓學生了解并遵守學校的各項規章制度，規范他們的行為習慣。到目前為止我班沒有出現打架斗毆、夜間上網、考試作弊、無故曠課、頂撞老師等現象。在文明班級評比活動中，幾乎每個月榮獲第一名。而且在很多方面都可以看出進步，例如在學校舉行的跑操比賽中我班是小學組第一，春晚中我班獲二等獎。

最后是自身的提升上，通過這一年的努力，我自己也獲得了一定的小榮譽：優秀指導教師，優秀班主任等……。

因此，我想申請20**年年度考核的優秀，希望得到領導的認可與批準，謝謝。

申請人：

財務績效考核指標

考核申請書

尊敬的學校年度考核小組領導：

20xx年度，我一如既往地熱愛黨，忠誠于黨的教育事業，思想端正，作風正派，積極參加學校的各種活動，辦事認真負責，把自己的精力用于學校的教學過程中，并能自學遵守職業道德。

作為一名教學副校長，我明確自己的職責，當好助手，認真作好上情下達及學校的教學管理工作，工作中積極與同事交流，探討教學中出現的問題。一年來，我從未無故缺曠、請假，每天上班都力求最早。

本年度以來，由教務處牽頭，抓好各類計劃的落實，保證教育教學工作具有科學性、連續性；督促教學中的各環節，保證教學教學質量的逐步提高；組織校類各類考試并作好總結；組織教師搞好教研活動并參加校內外各類比賽；組織教師參加了各級各類繼續教育培訓；整理了學校教學管理的一系列檔案資料；應對了上級各類檢查并在檢查中未出重大問題；圓滿完成了20xx年中考體育考試海子街考點和中考文化考試海子街二中考點的一系列考務工作，完成了20xx春期末考試海子街二中考點一系列考試工作。

20xx年春季學期組織了海子街二中與畢節八中語文、數學、英語三個教研組之間的校際交流活動，還支持了數學教研組與畢節七中數學教研組之間的校際交流活動，接待了梨樹中學、織金縣納雍鄉中學兩個學校的來訪，梨樹中學聽了李融老師英語課和楊連永老師的數學課，織金縣納雍中學聽了糜龍老師《中考應考心理輔導》和趙靜老師《怎樣過生日》兩節班會課，每次活動均收到很好的效果。

緊緊抓好教學工作這個中心，督促教學中的各環節，常規工作有序開展，保證教學教學質量的逐步提高，在20xx春期末考試海子街片區聯考中，有七年級數學、八年級數學、英語、物理、政治、地理等6個學科獲片區第一名，尤其是七年級數學在加了180個零分的不利情況下，仍然得了全鎮第一，后又爭取上報了七年級語文、英語科片區第一名。

20xx屆中考，再創佳績，500分以上79人，530分以上47人。在畢節二中的體育特長生選拔考試中，我校學生吳陶靜獲男生組全區第二名，沈偉獲男生組全區第三名，張亮男生組全區第七名，李琳梅獲女生組全區第一名，王玲玲獲女生組全區第二名，孫艷蓉獲女生組全區第四名，呂蘭林獲女生組全區第六名。在之后的畢節市（七縣一區一管委會）田徑錦標賽中，我校學生李琳梅獲全市第三名，沈偉獲全市第七名。特長生將有5人被畢節二中錄取。由于及時了解各校招生信息，有49人（525分以上）被畢節一、二中正式錄取。本屆中考加上配額生、體育特長生預計有近60人正式進入畢節一、二中。20xx年中考，進入畢節一、二中人數達57人，再創新高。

組織參加校內外各類活動，在20xx年第22屆全國初中應用物理競賽活動中,由章濤老師輔導的九年級(3)班顧毓舉同學榮獲三等獎；20xx春，組織了第三屆校園文化藝術節，做了相關的籌備工作，并協助吳郅卓老師完成了本次活動中書畫比賽的一系列工作，收到很好的效果；另外還組織了第三屆籃球比賽，豐富了學生課外活動，鍛煉了學生身體，增強了各班凝聚力。

組織教師參加了各級各類繼續教育培訓，收集整理了相應的檔案資料。建立了中繼教的相關檔案，盡最大可能地讓全校教師積累培訓學時，以便在結束時達標。

整理完善了學校教學管理的一系列檔案資料，20xx年秋完成了學生花名冊資料、留守兒童資料、學籍資料的整理完善工作。

經常性的深入課堂聽課，不但提高自身的工作能力與業務水平，同時也及時對教師在教研中存在的問題給予幫助、提出建議，使學校的教研工作有序開展。

參與學校行政值班、晚自習值班、寄宿制管理、學生食堂物資夜班采購監督等工作。

本年度中，我自己深入教學第一線，所教學科成績如下：20xx春所任八年級（1）班的政治科在海子街鎮片區聯考中獲全鎮第一名，20xx秋所任的七年級（6）班政治，學生評價良好。

鑒于此，我鄭重地向學校年度考核小組申請，希望在本年度考核中能予以評優考慮，請審查。

申請人：

績效考核指標

績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略，績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果kpi與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

kpi來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，kpi是對公司戰略目標的進一步細化和發展。最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。

以工作分析為基礎的指標設計。

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指標的基礎依據，

根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

以綜合業務流程進行指標設計。

以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標?？冃Э己酥笜吮仨殢牧鞒讨腥グ盐铡８鶕豢己藢ο笤诹鞒痰陌缪莸慕巧?、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

在設計kpi的過程中，如果把握好了以上三點，我們的績效考核指標也就不會存在太大的問題了?？傊痪湓挘翰磺笞詈?，只求合適。

人事績效考核指標

社工績效考核指標

績效考核指標

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的?？冃Э己酥笜司褪菍⑵返隆⒐ぷ骺冃?、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

指標定義。

指標的定義主要是對績效考核指標的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便于他們理解，包含的內容主要有一些說明和計算公式等。

指標條件。

一、績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標(keyperformanceindicator，kpi)每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點(或部門)的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節點(部門)之間的關系，注重相互間的利益相關性。

五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。

六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。

指標目標。

績效考核指標的目標是績效考核指標的核心內容，它明確工作的目標以及考核標準的，如果沒有目標值的績效考核指標，這樣的績效考核指標就不是績效考核指標。

制定方法。

量表等級評分法。

工作標準法。

關鍵事件法。

360度評估法。

評語法。

強迫選擇法等。

一、簡單排序法。

二、強制分配法。

三、要素評定法。

四、工作記錄法。

五、目標管理法。

六、360度考核法。

制定原則。

s：(specific)。

m：(measurable)。

a：(attainable)。

r：(relevant)。

t：(timebound)。

t：(timebound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

指標特征。

(1)績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。

(2)考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

(3)考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

(4)考核指標是基本工作而非工作者。

(5)考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

(6)考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則。

在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責?？冃Ч芾硎菓鹇阅繕藢嵤┑挠行Чぞ?，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平;但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的?？冃Э己酥笜艘盏娇冃ВP鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

作用。

1、導向作用。

績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。

2、約束作用。

績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。

3、凝聚作用。

一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。

4、競爭作用。

績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。

要求。

1、以戰略為導向的指標設計：

績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責;如果kpi與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧，kpi來自于對公司戰略目標的分解更重要的kpi是對公司戰略目標的進一步細化和發展。

2、以工作分析為基礎的指標設計：

以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標?？冃Э己酥笜吮仨殢牧鞒讨腥グ盐?。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

提煉之法。

績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效?

績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業績，即員工的工作結果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：

績效=結果過程(取得未來優異績效的行為與素質)。

績效=做了什么(實際結果)能做什么(預期結果)。

需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程。

績效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么?？际裁矗湍艿玫绞裁催@一原則。

關鍵績效指標(kpi)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征：

2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務;。

3.員工績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能;。

所以，關鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。

在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(smart)原則：

第一，關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性;。

第二，關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標;。

第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。

1.確定部門或個人業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響;。

2.確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段;。

3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素;。

4、關鍵績效指標的分解與落實。

對于關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標來源于：

第一，職位職責中的關鍵責任;。

第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定);。

第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。

依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。

在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。

指標問題。

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。

常見的“病態”指標體系，往往會體現以下幾種特征：

病態一：指標過少，導致顧此失彼。

簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意愿”。

例如：忽視利潤指標。

營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。

而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。

這顯然違背了企業的真實意愿。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場占有率指標銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。

病態二：指標過多，導致欲速不達。

簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。

與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。

一般情況下，核心指標偏重于短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。

非核心指標則偏重于中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售后服務、品牌拓展等。

前者為結果考核，后者則為過程考核。

現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。

這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

病態三：指標過淺，導致似是而非。

簡單講，就是“企業想要的和說出來的不一致”。

最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，后者則只是擠占了渠道的現金流，并未形成實際銷售。

當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”，出現方向性偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業需要的真金白銀。

病態四：指標過深，導致本末倒置。

簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。

在現實中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結果”。

這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣?生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。

這種概念同樣適用于績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過于僵化了。

指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。

病態五：指標不連貫，導致管理落空。

簡單講，就是“各級指標脫節”。

一般而言，企業的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。

各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。

比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由于大多數指標并不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。

比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。

病態六：指標不客觀，導致目標落空。

簡單講，就是“指標要求過高，引發企業資源緊張”。

現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。

比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

為防止這種目標落空的后果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。

指標誤區。

在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個是績效指標過細，失去重點。

犯第一種錯誤的企業，往往什么都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指標，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有一位經理可以清楚地記得其部門的評估指標?？梢娭笜说闹朴喺咄浟擞行Ш秃唵芜@一原則。

另一類企業之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微(5%～10%)，員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。

其實，對于kpi來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考smart原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的(specific，measurable，achievable，riskmoderate，time-bound)。

績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。績效的衡量指標有概括性的主管評判指標(如客戶總體評價、媒體評價等)，分級評判指標(如分為abcde的滿意度等級)，比率性指標(如市場份額)，具體數量指標(如銷售額)等很多類型，不能一概而論。

設計關鍵。

一、基于流程的溝通。

召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊kpi.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的kpi，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的kpi進行評價與平衡，保證kpi的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的kpi，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

二、基于團隊的溝通。

由專家組成員分別與各個團隊負責人(或者團隊全體成員)就初步提出的kpi進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的kpi，需要用其他的指標來代替或者采用績效管理系統來采集數據。

三、樹立團隊標桿。

由專家組整理出不同職系團隊的標桿kpi.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取kpi相對最好的團隊作為標桿;對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊kpi作標桿。

四、協商一致。

參照標桿團隊kpi，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的kpi.標桿團隊kpi實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的kpi，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

五、高層審核。

由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的kpi.在各個團隊與主管領導協商確定了kpi的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊kpi進行討論，是在公司層面對各個團隊kpi全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的kpi是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊kpi的考評。

出納績效考核指標

績效考核指標

目前相當多企業在員工績效管理考核指標設計時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是;要么似是而非，不知所云。

一項規范和可操作的績效考核指標至少要回答以下九個問題：

二是考核指標的確切定義是什么，用什么形式表達?

五是考核所需要的數據由誰負責收集，用怎樣的流程來收集?

六是考核所需要的數據從哪里來?

七是計算數據的主要數學公式是什么?

九是誰負責對數據的真實性和有效性進行審核?

第二：要關注員工個人與團隊績效的相關性。

企業作為合作勞動的組織，必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。

既然員工個人與團隊績效管理如此的高度相關，在設計員工績效考核指標時我們必須做到：第一，員工績效管理是以團隊績效管理為基礎的管理活動。第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊團隊績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環節，嚴格實施。

第三：要關注指標信度和效度的分析。

所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度。一是這個指標是企業運作過程一個確實存在的工作環節;二是能用數據或者信息表達;三是能被證明是可觀察的;四是它所用到的數據的采集方法是科學的，可靠的。

所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度。一是用這個指標能考察出員工的工作態度如何;二是用這個指標能反映員工的工作能力高低;三是用這個指標能計算出員工的工作業績;四是照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的;五是照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標真有正面作用。

做員工績效考核指標的信度、效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析;事中的討論只是在管理團隊中象征性地討論一下，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲;事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性”。

績效考核指標

1、戰略目的。

戰略目的是績效考核最重要的一個目的，它主要通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業的戰略保持一致。

2、管理目的。

企業在多項管理決策中都要使用績效考核的信息，如獎金發放、薪酬調整決策、晉升決策和解雇決策等。并且根據不同的使用目的和適用對象，應當構建不同的考核結果應用模型。然而我國較多的國有企業僅僅將考核的結果與獎金的發放相聯系。

3、開發目的。

績效考核的第三個目的是對員工進行進一步開發，以使他們能夠有效地完成工作。當一個員工的工作情況沒有達到公司、管理者的期望時，就需要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點和不足，并且管理者要幫助員工制定相應的能力發展計劃和實施措施，輔導員工的績效改進。

績效考核主要目的應包括：了解工作績效，考核目標體系實施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據;完善組織工作，為職位變遷提供依據;為分配體系落實提供依據;為組織人力資源規劃，財務預算和經營提供信息;為組織變革和發展的決策提供依據，同時監督檢查組織變革和發展的進程、成效。

績效考核要做到：客觀、公正、公開、公平、科學;真實、準確;民主與集中相結合;責、權、利相結合;定性與定量相結合;考核方法要科學、可行;考核周期要適當;考核等級或計分要合理;考核結果要反饋;考核人員要合格、到位;考核要規范化、制度化。

2.制定客觀、明確的考核標準。

考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。同時，考核的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比;其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系;第三在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。

3.選擇科學合理的考核方法。

績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性;效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。

4.公開化和及時反饋的原則。

企業的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規定，吸引員工參加，并向全體員工公開，而且在評估中應當嚴格遵守這些規定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使員工對績效考核產生信任感受，對考核結果持理解、接受的態度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、(續致信網上一頁內容)培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。

5.建立考核申訴制度。

考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正;二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。

績效考核的指標從哪里來呢?指標提取的依據主要有以下三個來源：一是企業發展戰略以及相應的戰略目標。績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持企業戰略。企業的戰略規劃的實施實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現的。二是工作分析。工作分析是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核者的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標的各項要素。三是企業業務流程?？冃Э己酥笜吮仨殢臉I務流程中去把握。根據被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作成效的績效指標。

其次，提取績效考核指標必須有相應數量限制?？冃Э己酥笜瞬⒉皇窃蕉嘣胶?，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業投入績效管理的成本相應也越多，所以在提取指標時，需要遵循20/80原理，選取出最需要考核的指標。對績效考核指標的數量限制還與不同層次的崗位有關，越在基層，數量相對越少。目前績效考核主要是針對關鍵業績指標(keyperformanceindex，簡稱kpi)進行，而所謂關鍵指標，當然就必須有一個數量限制了。

對企業級指標：需要找出企業關鍵成功因素，根據企業的核心競爭力和價值定位，對企業戰略目標和年度目標進行科學分解，實現對企業戰略目標的細化和具體化。對部門級指標：從企業的戰略目標和年度目標出發，結合部門職責，提出備選的績效指標，根據考核需要程度進行分檔，將績效考核指標分為“必須考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四個檔次。根據企業對部門績效考核的重點，分別與各個部門負責人協商從必須考核和需要考核兩個層次中提取出部門關鍵績效指標的初稿，然后再由所有相關部門負責人都參加的會議討論確定部門指標的修定稿，再分別征求各個部門的主管領導相關意見后，上報企業經營班子研究確定。

對崗位級指標：部門負責人根據崗位說明書及部門對該崗位的管理要求擬定本部門內各個崗位的績效考核指標，在與各個崗位的人員溝通后，報企業人力資源部門評審，提出指導性意見;部門負責人根據評審意見確定本部門內一般員工的績效考核指標后，報人力資源管理部門備案。

具體說來，提取崗位級指標時應以崗位說明書為基礎，選取3-8項最能反映被考核者業績的指標，并設置不同的權重。這時需要部門負責人詳細了解崗位工作內容，找出主要工作，列出其中重要的4-10項指標，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級選取出3-8項指標，必須時可以征求人力資源管理專家的意見。選擇關鍵業績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業績產生重大影響的工作內容;二是占用大量工作時間的工作內容。

第四，在進行指標提取時需要盡可能量化，過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化。二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制并考核。三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。

第五，提取績效考核指標后需要對這些指標從以下十個方面進行檢驗：

對企業提取的每一個指標都應該從以下10個方面進行檢驗，每一個指標都需要能夠完整地回答以下10個問題，才算是一個合格的績效考核的指標。

1.指標的正式名稱是什么?

2.指標的準確定義是什么?

3.設立指標的直接目的何在?

5.由哪個部門或崗位負責收集所需要的數據或信息，用什么流程來收集?

6.所需要的數據從何而來?

7.計算數據的主要數學公式是什么?

8.統計的周期是什么?

9.哪個部門或崗位負責數據的審核?

10.指標用什么樣的形式來表達?

考核指標提取誤區之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實踐中，有很多內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。一家企業的發展壯大可以有很多指標來評價與預測，例如業界認同度、標準制定能力、核心產品競爭力、市場占有率、銷售額、利潤、規模等。但是由于象“業界認同度”等指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經常選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價企業的發展。

考核指標提取誤區之二：指標越精細越好。大多數情況下，企業的衡量指標是用于考核的，目的是使考核有個標準和依據。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統的目標，利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業目標的個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標……企業作為一個整體的系統的組織，要實現的遠、中、近期目標是什么?似乎沒有人關心這個，其結果是企業的目標要么缺失，要么發散，企業上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業目標。

考核指標提取誤區之三：指標應面面俱到?！?0/80”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素;而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實踐中，很多企業力求指標體系全面、完整。包括：計劃指標體系、流程指標體系、質量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關的體系，設計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了企業所需的員工行為。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。

考核指標提取誤區之四：財務指標是關鍵。許多企業追求單一的財務指標，注重對過去的結果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發企業經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業內部，然而卻忽視了最關鍵的要素-客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致企業基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在——核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。

當企業明白了績效指標的真正含義，為什么要提取，提取的依據，提取的方法，提取之后如何進行檢驗以及提取績效指標時需要避免的誤區之后，才能為企業的績效管理打下堅實的基礎，才算真正邁出了企業績效管理的第一步。

pmc部績效考核指標

銷售績效考核指標

績效考核指標體系

部門績效考核指標