讀后感可以幫助我們培養閱讀的習慣和深度思考的能力，提升我們的自我認知和文化素養。以下是一些讀者最熱評的讀后感，值得大家一起來欣賞和討論。

領導力讀后感

《領導力21法則》是由全球領導力大師約翰?麥克斯維爾所著，書中闡述了關于提升領導力的21條法則。也許有人會問“怎么這么多，我想知道，最關鍵的是什么”。麥克斯維爾會告訴你“你需要知道，關于領導力最重要的一點就是，關于領導力，你所需要知道的不僅僅是一點”。這些法則決定著組織的興衰成敗，遵循這些法則，人們就會追隨你。

那這神奇的21條法則是什么呢？《領導力21法則》共有21章，每章闡述一個法則，分別為蓋子法則、影響力法則、過程法則、導航法則、增值法則、根基法則、尊重法則、直覺法則、吸引力法則、親和力法則、核心圈法則、授權法則、鏡像法則、接納法則、制勝法則、動勢法則、優先次序法則、舍得法則、時機法則、爆炸性倍增法則、傳承法則。文中通過通熟易懂的語言解釋了每種法則的含義，并列舉了很多現實生活中的例子。如麥當勞兄弟和雷?克拉克的故事是蓋子法則的成功詮釋，麥當勞兄弟有限的領導力和視野限制了它們企業的發展，最多的時候開了10家，而雷?克拉克的領導力蓋子非常高，他將麥當勞在全球遍地開花；全美第四大零售商costco的總裁辛內加爾對待員工的倍增法則，也成為業內成功的范例；取得環法自行車賽七連冠的阿姆斯特朗，他的成功來源于優秀的團隊，是核心圈法則的一個例證；以及重振蘋果公司的喬布斯的直覺法則等等。

從書中不僅找到了各種領導者獲得成功所遵循的法則，同時每個法則后面有一個提示，可以教你如何將法則運用到生活中。跟隨書中的故事和提示，對照自己、對照自己工作的團隊、對照自己的領導可以找到很多自身的不足、運用鏡像法則需要學習、改進的地方以及如何提高領導力的方法。也許你之前還不具有優秀的領導力，但是遵循過程法則，讓自己不斷提升和發展，會逐漸提高領導力。通過本書也讓我意識到真正的領導是從心的領導，與他是否在某個領導崗位無關，當你有一定領導力時，你身邊就會出現追隨你的人，來共同實現你規劃的目標。

領導力讀后感

頭腦是舉措的先導。創新不但包羅技能創新,也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時,胡謝驊引用了醫學英文字典中的一個單詞“deliration(精力病人)”的界說:“頻頻反復做雷同的事,卻貪圖有完全不同的結果出現。領導力讀后感”他還指出:創造新的看法并不難,難就難在從舊的目光里跳出來,而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業來說,我以為,企業應該引導員工不斷更新看法,跟上時代步調,認同企業代價觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見米,一揮而就,而是滴水穿石,潛移默化。

領導力讀后感

12月的讀書計劃就是將這本書讀完。

這本書是公司的領導力培訓課程講解的.一堂課的內容。覺得很不錯，所以買了書來讀。

想要系統化領導力，以及全面了解領導力的人要必讀啊。

此書一看作者就知道很權威了，戴維.尤里奇，很有名吧。介紹一下書的內容吧，此書講述了卓越領導者必備的5大核心要素。

分別是勾勒愿景，主動變革，激勵人心，培養接班人，自我修煉五個方面；用通俗的話說就是戰略家，執行者，人才管理者，人力資本開發者者以及個人素質。

本書總結了多數成功領導者，都具備的素質稱為領導力密碼。但是領導力密碼只可以解釋60%~70%的領導力困惑，另外的部分會因個人風格不同而有所不同。

但是要想成為卓越的領導者，這五項缺一不可。

推薦想做管理的人員，看看本書，必會收益頗多。

希望繼續堅持讀書，今年的最后一本書就是本書了。

領導力讀后感

在今天，我們比以往任何時候都更需要領導力。領導者的挑戰在于如何動員大家想要在組織中成就卓越。本書討論的是領導者如何通過實際行動，把價值觀化為行動，把愿景化為現實，把障礙化為創新，把分裂化為團結，把冒險化為獎勵;討論的是領導者要在工作中營造積極的沖突，創造一種氛圍，激發人們抓住挑戰性的機會，取得非凡的成功。

當領導者處于最佳領導狀態的時候，他們通常做到以下五種行為：以身作則，共啟愿景，挑戰現狀，使眾人行，激勵人心。本書的結論基于實證，通過分析數千位卓越領導者的案例和數百萬份lpi測評問卷，總結出了卓越領導者的五種習慣行為模型。每一章提供了最新的和原始的數據來證明領導者的行為對于員工敬業度和績效的影響。

《領導力》最吸引我的地方是對領導力藝術和實踐的激情與追求。領導力藝術涉及如何帶領一群人，為了一個共同的目標而奮斗。領導力的實踐則要求如何把思想賦予行動。兩方面都容易講，卻難以執行。在《領導力》中，庫澤斯和波斯納兩位教授為我們提供了實用的指南和扎實的實證研究，指引我們邁向正確的未來。

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橫向領導力讀后感

《橫向領導力》也是因為戰隼公號推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀幻想是因為一句話：不是領導是非怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味著：當你跟同事、其他部門或進行溝通時，用不著擁有高于同事的權利，也能與同事實現高質量的項目合作，達成目標。

買了紙質書，拿到書后，封面上寫著：哈佛大學格外受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到可能將了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周，實際一周就已經完成了。

整本書讀下來，我覺得這本書，對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年，且常年做協作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。

這本書對我的啟示有：

1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、其他工作沒有任何進展進展時要敢于站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這么多年，太壞習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權范圍內盡心盡力就好，不必去想著影響上級領導，其實實際上這是缺乏了責任和擔當的覺悟，盡力其實是未盡全力。

2、總結。書中制訂了一個觀點，總結除了要立足于使用的方法、需要不斷改進的地方兩個方面，更要對協作方式提出總結。這個讓我猛然不知所措，我在的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對于合作無法密切合作很深入的分析過。現在的新項目，我要立足這點，可看是否能產生有趣的結果。

在團隊協作中，作者建議用系統思維餅框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識體會方面達到一致。

對分析結果進行檢驗，作者要求用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，著眼于才能圍繞分析結果制定下一步動作。

以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。

向同事提出建設性的為什么不理想?

作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發布命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，闡釋現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見。你向別人提供方向之時，一定要說清楚，你并不是在向他們發布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員擬出建議供眾議院總統選擇一樣。看到這，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。

當出現了問題時，要從其他人責怪別人轉移到如何調整自己的語言。這看上去有點勉強自己，但換個角度看，只有爭取合作，結果必須變成自己想要的樣子。

看過一些關于溝通技巧的.書后，覺得真心覺得情商的苦行是一輩子的。書中講到到的各種技巧，其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個溫暖的人。

領導力讀后感

打鐵還需自身硬。

如果你只是期望找到幾個能幫助自己在職場如魚得水的技能和方法，這本《橫向領導力》完全可以滿足你的需求。

本書的作者是美國羅杰?費希爾，是美國談判、溝通領域久負盛名的權威專家，哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任，同時供職于沖突管理咨詢公司和劍橋沖突管理咨詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供商業談判咨詢服務。曾出版全球暢銷書《溝通力》《談判力》。賴于作者長期的研究和工作經驗，這本《橫向領導力》在職場上相當具有實用性。書中也列舉了不少實際的例子和具體的方法供讀者參詳和學習。

在方法性的闡述中，作者很系統地總結了“橫向領導”――怎樣巧妙地影響他人的5個步驟，即：目標整理術，思考整理術，計劃修正術，激勵管理術，反饋的藝術。

其中目標整理術部分，清晰地闡述了目標在工作中的重要功能和性質，目標必須是一個形容詞而非名詞，這樣我們才能量化地考校自己是否達到的目標。更重要的是，只有讓團隊都參與到目標的制定中來，大家才會去全力以赴地完成目標。

思考整理術，是教讀者如何專注高效地推進工作，其“數據”“分析”“方向”“下一步”思維模式，簡單而實用。

計劃修正術，是指導讀者如何將思考的內容實踐的方法，在實踐的過程中，我們要不斷結合實際情況修正計劃，才能使得計劃更加趨于完美。篇中的計劃修正術的“正弦曲線圖”，一目了然，指導性非常強。

激勵管理術，是如何在工作中調動團隊積極性的方法。這一部分作者教我們通過重新定義工作，使得工作更具趣味性和挑戰性，最大化地點燃團隊的熱情。

反饋的藝術，是使我們工作進一步提升的竅門。作者通過“肯定”“建議”“分享”三個環節，讓我們明白如何不斷的在團隊內部有效的互相反饋，繼而不斷提升團隊的工作效率。

可以說這本書已經不僅僅是在講職場上領導他人的藝術，而是在傳授我們在任何團隊活動中都能夠起到重要作用的技巧。每一個章節，每一個部分，作者都能從人與人之間交流的細微的心理變化來分析最終得出合理的結論，使的整本書更加有強大的說服力。相信每一位讀者，只要能夠照著書中列舉的方法和技巧去做，一定能夠大幅度改善自己在職場上的生存狀態。

但是，如果對這本書，你只是讀到這里，只是領會到這么多，那么很可惜，你就正好錯過了整本書最重要也是最真理的思想。

讓我們先撇開書中大篇幅介紹玩轉職場技巧的部分，回到整本書最前面的引言部分，你會看到這么一段話：

“橫向領導方法包含三個基本步驟。第一步是培養和鍛煉獨自工作的個人能力。第二步是對你與他人有組織地工作這個戰略目標獲得清晰的理解。第三步是學習一些‘參與式’領導方法。”

對，第一步，這才是最重要的部分。作者沒有落入一味擺弄技巧的窠臼，而是在整部書的開頭，就告訴了讀者，即使掌握了能夠促進整個團隊工作效率的技巧，終究自身的個人能力才是最重要的！而實際上，作者在闡述上述的5大步驟的時候，每一部分，都會先告訴讀者如何在自己身上先實現這一能力的塑造和提升，然后才著手展開，告訴讀者如何在自身技能成熟的前提下，巧妙地影響團隊中的其他人。

我一直認為，人在職場上的能力，亦或是實力，有硬實力與軟實力之分別。獨自完成工作的知識和技能，就是硬實力的表現，而舌燦蓮花的表達和為人處事的技巧，則屬于軟實力。現如今的社會，太多人吹噓所謂“軟實力的妙用”，表面上是機智和技巧的心得，實際上是功利和浮躁的表現。殊不知，軟實力的確能決定你能上升的空間，硬實力卻是決定你起點高度的關鍵。一個人就算再能說會道、左右逢源，然不通實務，一屋不掃，依然會是一事無成。

《橫向領導力》，既不比市面上任何講述職場生存技巧的書籍缺少干貨，也沒有忽略職場生存最重要的關鍵，既是提升自己軟實力的得力工具，也是督促自己進一步強化自身硬實力的警世恒言。

橫向領導力讀后感

12月的讀書計劃就是將這本書讀完。

這本書是公司的領導力培訓課程講解的.一堂課的內容。覺得很不錯，所以買了書來讀。

想要系統化領導力，以及全面了解領導力的人要必讀啊。

此書一看作者就知道很權威了，戴維.尤里奇，很有名吧。介紹一下書的內容吧，此書講述了卓越領導者必備的5大核心要素。

分別是勾勒愿景，主動變革，激勵人心，培養接班人，自我修煉五個方面；用通俗的話說就是戰略家，執行者，人才管理者，人力資本開發者者以及個人素質。

本書總結了多數成功領導者，都具備的素質稱為領導力密碼。但是領導力密碼只可以解釋60%~70%的領導力困惑，另外的部分會因個人風格不同而有所不同。

但是要想成為卓越的領導者，這五項缺一不可。

推薦想做管理的人員，看看本書，必會收益頗多。

希望繼續堅持讀書，今年的最后一本書就是本書了。

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領導力讀后感

在職場上，也許你看到很多能力比你差的人都可以當你的上司，你心里是不是很不爽。

“一只獅子統帥的羊群能夠戰勝由一只羊統帥的獅群”這是書中給我印像最深刻的一句話。

中國有句古話“三軍易得，一將難求”.由此可見，一名優秀的領導人對一個團隊是多么的重要。當團隊在前進的道路上遇到困難和阻力的時候，領導人的信念是取勝的關鍵。愛默生說過“自信是成功的第一秘訣”。自信是對自己才能的充分肯定，是面對挫折失敗所表現出的堅強信念。在中國共產黨的成長史上，面對裝備精良，兵力強大的敵人，黨領導的軍隊卻取得一個又一個的勝利。在敵人的嚴刑拷打下，那么多的優秀兒女視死如歸，寧死不屈。是因為共產黨人有著堅強的信念，相信自己所從事的事業一定會取得勝利。如今，商場如戰場，競爭激烈。每名管理人都需要有“天生我才必有用”的自信，敢于挑戰，勇擔責任，相信自己就是那只統帥羊群的“草原之王”。

做事先做人，是我讀完此書的最大感觸。

做事先做人，做人是做事的前提和基矗在現代企業中，經理人是企業的靈魂和支柱，是廣大員工的帶頭人。經理人的品質對企業和員工有著重要的影響。

首先，要做忠誠敬業的人。一個人只有熱愛自己所從事的職業，工作中就會有發自內心的激-情和動力，會心甘情愿的為企業做貢獻。有人曾說過這樣一句話：現代社會不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠誠敬業的人。每個人都有自己的人生理想和目標，要實現這些就要一步一個腳印，認真做事，踏實做人。做為管理人，要不負使命，做好自己該做的事情，做好自己能做好的事情。其次，管理者要有寬容的心，寬大的胸懷。人無完人，金無赤足，每一個人都有優缺點。由于人的個性，觀念，認識有差異，會在工作中有不同的做法，管理者要允許不同意見的存在。每一名員工都是企業發展的一份力量，要及時捕捉每名員工的閃光點，認可其成績。要團結幫助與自己意見不同的人。在做這些事情的過程中，心胸會變得更寬容，自己的能力也會得到提高。

當然，這些還不是《中層領導力》的全部，甚至只是拋磚引玉的“磚”而已。在書的每一章里，作者都先為我們描繪了壞上司和好上司的形象，列舉了領導者必須堅決摒棄的行為，然后再告訴讀者如何才能成為一個受人尊敬的上司。和其他領導力書籍不同的是，《中層領導力》完全拋棄#fromend#了西方的文化話語模式和企業故事，而是立足東方文化傳統，以我們身邊常常發生的、特別是那些我們熟知但有沒有深入反思的事例來說明問題和道理。這樣就感同身受，余音繞腦，長久不絕，成為促使我們反思領導力的催化劑，成為提升領導力的實踐指南。

中層，決定組織成敗的關鍵力量;領導力，決定中層成敗的決定性因素。領導力是一種可以通過學習不斷提高的技巧，獨立于地位和權力之外。當下，只要稍具雄心和戰略眼光的組織，無不在中層領導力上面下工夫。

領導力讀后感

領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。

是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75。6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真―相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。

不像以往的領導力著作，《中層領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監工上司造就愛搞小動作的下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表里不一的上司造就關系疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統一聲音的上司抹殺創新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。

這本書，剛剛開始讀，里面的內容還蠻有意思，尤其是作者跟實際公司情況相仿，模擬了一些公司里各種各樣的上司工作作風，發現原來之前我接觸過的上司當中那些是真正有實力的上司，哪些是裝作“有能力”的廢物上司了，這本書很適用于“中層管理人”，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面3~4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。

《領導力》讀后感

頭腦是舉措的先導。創新不但包羅技能創新，也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時，胡謝驊引用了醫學英文字典中的一個單詞“deliration（精力病人）”的界說：“頻頻反復做雷同的事，卻貪圖有完全不同的結果出現。”他還指出：創造新的看法并不難，難就難在從舊的目光里跳出來，而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業來說，我以為，企業應該引導員工不斷更新看法，跟上時代步調，認同企業代價觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見米，一揮而就，而是滴水穿石，潛移默化。

必需引導員工認同企業代價觀（配合愿景）。

美國通用公司前總裁所著《杰克韋爾奇自傳》中，提到有一種人是公司的天敵。韋爾奇以為，對每個司理、員工做評估，除了看他們的績效有沒有達到指標外，還要考察他的代價觀是否與公司的代價觀吻合。一種環境是，通過比較財政績效，達標了，行為取向、代價觀與公司的切合，公司就給晉級。另一種便是績效沒達標，與公司的代價觀不符合，對工作沒有熱情，總是偷偷摸摸的，不誠實，那就請走人。下面提到的這兩種人都很容易處理。而另有一種人，沒能達到財政指標，但他與公司的代價觀相切合，對于這些人，應給他們重新分配工作，把他們放在不同的環境給他們一些時機。最后一種人是能夠殺死一家公司的那種，這類人能夠達到績效指標，但是他們的代價觀和公司的代價觀不相吻合。現實證明，許多公司是接受了這些能達到績效指標、但素質很差的司理，造成一個公司代價觀終極的崩潰。這種人是造成企業滅亡的罪魁罪魁。

向首腦學習。

《領導力》讀后感

一支部隊，第一代領導集體，就是這個部隊的軍魂，決定整支部隊的戰斗素質，古往今來，軍魂在不同時代形成了不同團隊精神所在，“岳家軍”、“戚家軍”、“呼家將”等，均有領導注入了戰斗精神在里面，軍隊如此，國家如此，團隊亦是如此，領導人是整艘船的航向的重要決策者，整個領導團隊決定了整艘船的航速及穩定程度，團隊質量的好壞，完全有領導的個人氣魄及人格魅力所決定，即領導力。

《領導力21法則》對領導力對全方位的分析和解剖，從21個不同的側面對領導力進行論證，領導力如“冰凍三尺，非一日之寒”，需要在社會實踐中進行歷練，千錘百煉，烈火出真金，通過后天的學習、積累，加上大量的理論聯系實踐，最終升華成具有獨特的個人魅力，指導團隊，在未來的路途上披荊斬棘，實現有量到質的飛躍，迎接挑戰，最終實現自我。

通過對《領導力21法則》的學習，我覺得作為領導應該具備豐富的.知識儲備、良好人際溝通能力、以身作則的魄力、對事情決策和預判能力等，最終形成獨具特色的個人魅力，影響團隊向著良性方向發展，從書中21個法則里，我看到作為領導提升執行力，影響團隊質量需要具備以下幾個方面的能力：

作為領導，在業務知識方面應該走的更深更遠，現在社會，作為領導除了具備管理能力以上，在所轄的工作領域需要有一定建樹，俗話說強將手下無弱兵，沒有兩把刷子，攬不了瓷器活，無才學難以服眾，作為領導首先自己行，別人才會心甘情愿的跟著走，眾望所歸，才能實現知行合一，達到令有速、行有果的效果。在其位，應該及時補充知識，方能指揮有據有方。

當職位進入領導階層，日常協調工作顯得尤為重要，日常的上傳下達、同級部門的協調溝通、外來人員的來訪接待等等，無一不需要進行協調交流，這時候良好的協調溝通能力顯得尤為重要，對于各項工作順利進展起到了良好的輔助作用，可以一個良好的工作氛圍，使得參與的各方保持一個愉悅的心情，從而建立良好的工作基礎。

三、以身作則的魄力作為管理階段，意味著只有頭銜遠遠是不夠的，需要在團隊中間依靠自己的行動贏得團隊成員的尊重。身先士卒，可以鼓舞戰士士氣，垂先示范，以身作則，可以為團隊成員樹立良好的榜樣，對團隊成員建立行為規范，形成良好的工作氛圍，增加團隊的和諧氛圍。以身作則，可以逐步提升領導力，樹立榜樣，增加團隊凝聚力，提升領導階層影響力，進而順利開展日常工作。

決策決定事情發展的方向，執行力決定事情最終的效率。作為管理階層需要具備長遠眼光和大局意識，因為每一項的決策發出后，對應的人力、物力、財力等資源將逐步配置到位，資源的優化配置可以實現利益的最大化，如果決策失誤將帶來不必要的資源浪費。對事情的決策及預判能力，是管理者以最小的成本辦成所需要的事情，可以突破管理瓶頸，改善管理質量。

《領導力21法則》從21個層面對領導力的提升進行概述，想成為優秀的管理者，需要通過專業的方法和技巧，提升自身的領導力，21法則以公式的模式為管理階層提供得心應手的管理方法，解決在管理過程中出現的大小問題，在管理過程中少走彎路，達到事半功倍的管理效果。

《領導力》讀后感

一個公司的管理者們將企業的發展與員工的個人理想連在一起了解了員工的心理把握住了員工的需求，使意識激勵成為員工的成長目標，讓企業和員工在共同的夢想和愿景之下達到雙贏，一個人在團隊中體現出的領導力，就是帶著手下員工取做出業績，成績，這是做成事業必要的條件，也是一群人想做事必須有的先決條件。

一個企業想要把事業做大，做好，做到一定程度，就必須要依靠一直良好的團隊來運作，而團隊要想良性且迅速地成長就需要好的帶頭人，這個好的帶頭人一定要具備強大的領導能力，能夠給整改團隊打造夢想，讓團隊成員為了一個目標而執著地區努力奮斗。

一個具備領導力的管理者，他具備明顯的三大特征，指引管理者的第一任務就是解釋現實并展望未來。給員工進行造夢。記錄是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用員工的激情，團隊其實正是管理自身品格特征的反映他必須正直，信任，智慧，富有現實力，你想建立龐大穩定的團隊，就必須永遠做正確的事。能夠影響并且帶動下屬的成長，幫助員工正確去成功的思考方式，你可以用自己的思考心態和信念的力量，營造團隊的夢想，使員工相信100%會成功。

管理者的職責就是去解決困難，當你的夢想足夠大，現實就不那么重要，你應該明白這一點。團隊的成就不是由你遇到問題決定的，不是由你所解決的問題決定的，團隊的未來以及你的事業的前景，其實就是你解決問題的態度決定的。領導力體現在取解決問題，而不是背負問題，讓問題越來越多，所以那些擁有遠大夢想的管理者他可以把本來一無是處的東西變得更美好，有無他的眼光總是高于團隊的眼光，這種眼光和決斷有時候甚至會減緩你的發展，單這及其富有價值的眼光可以為團隊奠定雄厚的，不可限量的發展前景。

作為一名團隊領導者，如果你每天都忙的團團轉就很有必要問自己以下幾個問題：

1、你在忙什么?

2、你忙的事情有多大價值。

作為一名團隊領導者，你的任務就是關心下屬，完成遇到的問題，自己想辦法解決并引導激勵下屬解決問題的角色轉變，完成這個轉變的前提就是授權。

《領導力法則》讀后感

《領導力21法則》是一本美國人寫管理學類的書籍，旨在提升個人的領導力水平。美國人的思維跟我們傳統的東方思維不太一樣，其實看著文中的言語的表達方式，有很明顯的西方味道，總感覺有點別扭。但這并不影響我們吸取其中值得借鑒的地方。下面我做一次實用主義者，將書中我比較認可的觀點摘錄分享給大家。

做事情要有優先次序，忙碌不一定等于成效。

這個觀點我是很認同的。可能有些人想當然地認為忙碌就意味著勤奮，而“天道酬勤”，所以忙碌的人就會取得成就。其實忙碌并不一定等于生產力，忙碌不一定等于成就。一個人很“忙碌”，很“勤奮”，可當你問他究竟在忙什么，做出了什么成績時，他可能一愣，答不出來。如果你也有這樣的情況，那么我建議你不妨先放下手中的工作，思考一下自己究竟要做什么。拿一張紙出來，將你能想到的要做的事情一一列舉出來，然后分析它們之間的關系，列出優先次序。

分出優先次序，可以采用“3r”法則（requirement、return、reward），即：

1、必要的'分內事情（requirement）：你不做就沒有人做，你必須親自做的事情。

3、回報大的事情（reward）：要做的事情清單中，哪件事情，會給你帶來的回報最大。

按我的理解，書中給的建議是可以以這三條為標準，分清事情的輕重緩急，然后優先做最緊急最重要的事情。

遵循處理事情的“優先次序”法則，可以使我們工作的目標明確，把握住工作的方向。如果方向對了，就算在細節上有一些瑕疵，但終歸會瑕不掩瑜，不會對我們的工作績效造成太大影響；相反，如果分不清工作的輕重緩急，則在工作上就會處于一種凌亂狀態，眉毛胡子一把抓，什么都想做，但因抓不住重點，最后什么都沒做好，而且還會把自己弄得很累、很狼狽。

漫無目的整天忙碌的人，他們一天那么勤奮努力的工作，最終卻得不到上級的認可。當被批評時通常都會很委屈，其實是他們工作方法上出了問題。

好了，下面回想下你自己的工作狀態，如果有這樣的狀況，建議你可以試試在工作中運用“優先次序”法則。

書中還介紹有其他提升領導力的法則，有興趣的自己去探索一下吧。

《領導力》讀后感

本來，類似于“領導力”為名的書籍現在已經爛了大街，一般情況下，我是不大喜歡看這類書籍的，但作者卻是亞歷克斯·弗格森，于是拿來一讀自然就有了充分的理由。至于弗格森是誰？就不用過多地介紹了，足球迷們一定不會陌生，非球迷也可以自行百度，沒錯，就是那位執掌曼聯長達36年之久、創造多項紀錄的功勛教練弗格森，如此豐功偉績，自然有他的獨到之處。

讀這本書，感受最深的一點就是無論對于管理也好、對于領導也罷，要想有所成就，對于很多事物都要去辯證地看待、辯證地處理，我認為辯證法的運用至關重要。

隨著科技進步、各種各樣的檢測球員指標的數據的儀器可謂應有盡有、五花八門，很多教練都對于“數據”有著根深蒂固的膜拜情結，其實不光是足球教練領域，我們的工作中、日常生活中這種現象也是屢見不鮮。數據到底有沒有用？弗格森說我重視數據、但是我不會依賴數據，因為檢測到的數據代表著目前的狀態或者過去的狀態，對于真正比賽過程卻不一定有意義，“就像現在病房里盯著病床監護儀上的數字，而病人卻因為吃雞肉三明治而噎死了”。萬維鋼老師在他的文章中也曾提到關于數據“過度擬合”的問題：你的模型想要一絲不茍地反映已知的所有數據，它對未知數據的預測能力就會非常差。因此，數據很重要，到如果搞“數據崇拜”就有嚴重問題了。過分重視各種考核指標，為了數據和指標而工作，糾結于各種細節，你就可能顧不上真正重要的事情了。

授權與親力親為的關系也是領導者經常面對的問題，作為一個領導者，不需要也不應該過多地關注細節，所謂“宰相不問小事”。在文中，弗格森也提到在阿伯丁執教時，因為對很多事都要親力親為而被他的助理教練阿基·諾克斯質問的事，當諾克斯建議其不要參與訓練課程，僅作為旁觀者觀察和監督時而“猶豫不決”，而當他按照建議做了之后，發現結果完全超乎了自己的逾期，原來的擔心成為了多余。

其實我們大可不必對于一些事情不放心，只要授權的方式方法正確，你授權給下屬做的效果一般會比你親自做結果可能更好。至于如何授權，我比較贊同拉卡拉的創始人孫陶然的觀點：設定目標同時又設定具體做法不叫授權；授權后當下屬出現問題時，不要著急出手，重要的是引導，讓下屬自己去解決；授權以后不要閉著眼睛相信下屬的報告，要管一層看兩層，只有看到下屬的下屬的工作狀況才可以確保下屬達成結果；只要授權就應充分信任，盡量避免干擾。由此看來，授權實際上是對領導者的能力更高的要求。

人才的內部培養與外部引進。毫無疑問，從外部購買球員是一條途徑、自己發現潛力股簽約、培養也是一種方式。雖然有時錢能帶來短期收益，例如2012年買下范佩西而使鋒線陣容如虎添翼，但是，弗格森也清醒地認識到“實在想不出有那只球隊依靠支票簿成為長期贏家”。傳統企業也都會遇到這樣的困惑，內部人才的培養和外部人才的引進機制之間一定要尋求一個均衡，這確實關系到企業內部文化的傳承問題、再一個就是內外部員工均衡發展的問題。

其實，無論在工作還是生活中，對于一些事物的觀點和看法其實都是要一分為二地去看待，少有普適性的觀點。前段時間一些關于馬云這觀點、那說法的視頻到處都是，但是我還看過他的一個視頻片段，他說：我說過那樣的話嗎？即便有說過，當時也是有語境、有前提的，斷章取義是不對的。

“我的工作是制定非常高的目標，我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認為自己做不到的事情，我的工作是畫出一條之前從未走過的道路，我的工作是讓每個人都相信世界上沒有不可能。這就是領導和管理的區別。”弗格森這番話與克勞塞維茨在《戰爭論》中闡述的將領的作用如出一轍，克勞塞維茨說“將領的作用就是為迷惑的士兵指明前進的道路，用內心之火為士兵照亮前進的道路”。我想，這就是領導者最為重要的作用吧——指明方向，確定目標和績效承諾。

因此，得到下屬的尊重是一名領導者的第一要務。“作為一名領導者，你無須讓別人喜歡你，在某些場合，讓別人畏懼你反而很有用”。但重要的是如何獲得尊重？我認為，一個最起碼的前提條件就是領導者自身的行為必須正派，很難想象一個為所欲為、沒有自制力的人能夠獲得真正的尊重！

管理者最避諱的就是有了功勞往自己身上攬，有了過錯往下屬身上推。必須要控制自己的成就欲，把自己的成就欲給下屬，讓下屬有成就感。如果你想有成就感，那下屬就沒有了，這是很重要的動機曲線管理，管理者不能什么都要，最忌諱的莫過于和下屬爭功。

必須要學會克制自己的情緒。“雖然我對球員經常發脾氣是出了名的，但是我卻很少在比賽中大比分落后的情況下對球員大發雷霆”，從個人感情方面講，沒有人不愿意贏得比賽，就像工作中沒有人不愿意取的好的業績。然而，目標是一方面，實現目標的方式方法在與預期有太大差距的情況下，必須要沉下心來反思自己的動作是否足夠支撐，其實發脾氣誰都會，然而在合適的時間、以恰當的方式發脾氣卻是水平。

足球俱樂部主教練被炒魷魚的情形屢見不鮮，我理解，這也可能是很多球隊的主教練花高價買球員、利用各種儀器拼數據，而不能沉下心來真正研究戰略戰術、穩扎穩打做基礎的一個重要原因。弗格森領導下的曼聯，并不是一帆風順、也并不是沒遇到過低谷。然而，不得不說他很幸運，幸運地遇到了一個或一組支持和信任他的老板。

作為一名職業人，一名人力資源管理者，我對此也頗有感觸，在工作中如果沒有上級的信任和支持，任何工作將寸步難行，因此，感謝我的老板！

領導力讀后感

在今天，我們比以往任何時候都更需要領導力。領導者的挑戰在于如何動員大家想要在組織中成就卓越。本書討論的是領導者如何通過實際行動，把價值觀化為行動，把愿景化為現實，把障礙化為創新，把分裂化為團結，把冒險化為獎勵;討論的是領導者要在工作中營造積極的沖突，創造一種氛圍，激發人們抓住挑戰性的機會，取得非凡的成功。

當領導者處于最佳領導狀態的時候，他們通常做到以下五種行為：以身作則，共啟愿景，挑戰現狀，使眾人行，激勵人心。本書的結論基于實證，通過分析數千位卓越領導者的案例和數百萬份lpi測評問卷，總結出了卓越領導者的五種習慣行為模型。每一章提供了最新的和原始的數據來證明領導者的行為對于員工敬業度和績效的影響。

《領導力》最吸引我的地方是對領導力藝術和實踐的激情與追求。領導力藝術涉及如何帶領一群人，為了一個共同的目標而奮斗。領導力的實踐則要求如何把思想賦予行動。兩方面都容易講，卻難以執行。在《領導力》中，庫澤斯和波斯納兩位教授為我們提供了實用的指南和扎實的實證研究，指引我們邁向正確的未來。

領導力讀后感

亞馬遜商業類上榜圖書，超級暢銷書《一分鐘經理人》作者、享譽全球的管理大師肯·布蘭佳最新作品——《卓越領導力養成》讓你成為一生的領導人：一個成功的領導者不會滿足于已有成就而止步不前，因為領導不僅是印在名片上的一個頭銜，它應該是個具有強大生命力的過程，而要有強大生命力則意味著需要不斷成長。正如肯布蘭佳在本書序言中寫道：“要增強自身的影響、作用和領導效能，個人成長不可或缺……簡而言之，我們成長的空間決定了領導能力的高低。”這本書將引導領導者，確切地說引導胸懷大志的領導者不懈專注于自身的成長從而行之有效地管理自己的一生。

在本書中主人公黛比將指點導師之子布萊克如何開展職業生涯。事業已有建樹的黛比使布萊克明白領導者的成長和個人的成長間的密切相關。

“你我工作能力的高低將取決于我們是否決心成長，”她說，“作為領導者，你是時刻準備迎接新挑戰，還是把昨天解決問題的套路照搬到今天的新問題上?”

布萊克在現實世界遇到公司的挑戰就向黛比求助。黛比與布萊克循序漸進地探討了grow(成長)模式的四種方式。領導者無論工作上還是工作之余必須按照這四種方式來自我挑戰，展示自身才華，最大限度地發掘自己的潛能。

不論你是公司的首席執行官還是入門級的新員工，本書會令你深受啟發，反思自己的生活，制定長期發展方案。你收獲的不僅會有事業的進步，還會有個人的成就。

《領導力》讀后感

美國前國務卿基辛格說:“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”通用汽車副總裁馬克對領導者的描述:“記住，是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明，最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀，最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們并且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。”

到一些在日常工作或生活中可以應用的領導力技巧，即便它不會讓我們一下子變得卓越，但依然有用。此書主要對領導的五種行為與十個使命進行深入的分析講解。其采用了大量的例證、調查、圖表，涉及方方面面個個領域。看后使人嘆服，其結論應用的廣泛性，借鑒性都是超一流的。

領導的五種行為與對應的十個使命是:。

一、以身作則:明確自己的.理念，找到自己的聲音;使行動于共同的理念保持一致，為他人樹立榜樣。作為領導，要以身作則，光有一個頭銜是說服不了眾人的，從個人行為及技能去贏人別人的尊重，卓越的領導者們都知道，如果想贏得尊重、獲得認同，實現更高的目標，他們必須為其他人建立行為規范，要以身作則。這個兵法中所說的，將帥要身先士卒，本質上無異。

二、共啟愿景:展望未來，想像令人激動的各種可能;訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗。每個人都有目標，有夢想、有愿望、有憧憬。作為領導者，對于未來要有更清晰的描繪，能夠預料到事情發展的方向。不過光有愿景是不夠的，沒有追隨者的領導不是真正的領導。領導者要讓別人接受自己的愿景，還要激活其他人的希望和夢想，要不斷告訴他們，這個夢想符合大家的利益。

三、挑戰現狀:通過追求變化、成長、發展、革新的道路來獵尋機會;進行試驗和冒五、激勵人心:通過表彰個人的卓越表現來認可他人的貢獻;通過創造一種集體主義精神來慶祝價值的實現和勝利。這一原則和以上四點有著密不可分你的絲絲聯系，在上述四點中，從每一點都可以看出激勵人心的重要性。曾經擔任過百事可樂的首席執行官安迪?皮爾遜認為，驅動一家公司走向成功的是人心，這種成功需要領導者留心、上心，承認別人的貢獻，獎賞他人的努力。根據調查顯示，大多數人把“擁有一個關心他人的老板”，看的比獲得金錢或者福利更加重要。我們可以把領導力通俗的定義為“你能不能團結一班人一起做事”，再用一個比喻說明就是“螞蟻雄兵”的經營策略“大鍋飯+打群架”:大鍋飯就是大家的目標和利益是共同的、一致的，誰也不好離開誰;打群架則是咱們得“人心齊、泰山移”，因為一個拳頭的力度勝過任何一根手指的力度。為此，我們的老祖宗也為普通人的領導力創造了多個注解:“一根筷子容易斷，一把筷子不易折”、“眾人拾柴火焰高”、“一個好漢三個幫”、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等等，其實這些比喻當中無不蘊含著領導力的基本道理。

《橫向領導力》讀后感

十年前，對于如何混職場，根本就是毫無概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領，唯唯諾諾扮演好學生還是可以的。總之一句話，多看多聽少說話。公司是一個大型的機械類的企業，管理比較僵化，我在行政部門工作，頂頭上司是一個是個剛過而立之年的科長。這位科長滿腦子理科生的思維，為了做好行政工作卻偏要表現得八面玲瓏，把部門上下弄得很別扭。大領導對他是七個看不上八個看不慣，因為暫時沒有合適的人選，只能不尷不尬地維持著現狀。

我就在這樣一個不被認可的部門工作，表面上對科長安排的工作樣樣照辦，心里頭卻十分不以為然。作為一個底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什么呢？時間一天天過去，看到別的同學在職場上混的風生水起，心里開始著急了。世界那么大，何妨去看看。于是，這一份工作干了10個月之后，我打了一份辭職申請，一走了之。

與我一同進入這個部門的，還有另一個畢業生。這位同學整天樂呵呵的，和部門內幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什么不懂的問題，喜歡向同事請教，對于工作流程還常常能提出改善的意見。一開始，大家覺得他愛多管閑事，后來漸漸離不開他了，因為他成了部門內的一個活字典，無論遇到什么問題，問他就行了，大家似乎養成了凡事聽他的意見的習慣。

一年之后，我辭了第二份工作，繼續在人才市場上漂泊。原部門的科長回歸了研發崗位，而那位同學就是接任者！回頭看看這些年的職場生涯，常常感嘆自己“不會來事”，以至于就到現在還一事無成。如今讀了《橫向領導力》，猛然發現，所謂“橫向領導力”，某種程度上就是“會來事”啊！

書里并沒有對“橫向領導”下一個明確的定義。我是這么理解的，所謂橫向領導，就是在沒有職位的情況下，影響同級別的同事完成一個共同的目標，以達到改善團隊執行力的目的。不可否認，要改變別人的做法，甚至于讓別人按照你的想法來，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會來事”。

目標整理術。給自己制定一個目標體系，包括長期、中期和短期的具體目標，讓同事認同這個目標體系，使之成為共同的目標。

思考整理術。書里提供了一系列思考管理工具，用這些工具規劃完成目標的具體步驟，并努力實現共同思考。

計劃修正術。將思考和目標結合起來，開始行動；要知道思考絕不能解決實際操作過程中的所有問題，遇到困難，注意修正共同的計劃，切忌一條路走到黑。

激勵管理術。給團隊成員分配其能力范圍內最重要的工作，給他表現機會，樂見其成功。

反饋的藝術。不論目標是否順利完成，尋找每個團隊成員的閃光點，及時地表達感激之情，讓同事們保持愉快的心情。

這些道理說不上有多么新穎，大家都懂，關鍵在于執行。作者是哈佛大學著名的教授，也是國際知名的管理大師。書里沒有多少廢話，通過大量的標題，對執行過程中可能遇到問題，都提供了解決方法。總之，凡是你能想到的問題，基本上書里都有答案，只要跟著做，你也就變得“會來事”了。

這本書是寫給在職場新人的，也是寫給像我這樣混了許多年還沒混個一官半職的職場老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來順受絕非唯一的選擇。不要再沒完沒了地抱怨了，行動起來，既然名義上的領導無能，你就站出來進行領導吧。

領導力讀后感心得

“領導力”這個詞，對于一線教師來說是比較陌生的，常見的是組織能力，教學水平……自從跟著阮美好老師開展教師領導力的研究后，這個關鍵詞一直縈繞在我腦海。拜讀北京師范大學出版社出版的《教師領導力與學校發展》這朽上，我對“領導力”這個詞有了新的.了解。

《教師領導力與學校發展》這本書是英國的阿爾瑪.哈里斯的著作。它系統闡述了教師領導力理論，深入地考察了分布式領導與學校改進之間的關系。還精選了三個案例，對學校如何通過構建專業的學習型團隊與促進教師的專業發展來支付和開發教師領導力進行了深入淺出的剖析。可以說，對于教師領導力的研究，在國內還不太多，透過這本書，我有了進一步的認識。是我們廣大教師非常值得一讀的書籍。

“領導力”就是一股新生力量。讀了這本書，我深深的認識到，二十一世紀的教師應當把自己視為引導學校變革和發展的主力軍，通過對教師領導力的開發，促進課堂教學的改進與發展?回顧自己的教學生涯，其實無時不刻在歷煉自己的領導力。

合上書，我陷入了深深的沉思。作為一名一線的語文教師，如何在具體實踐中承擔領導者的角色、職責并發揮其最大的潛力不正是我們要研究的嗎?在我們學校，每學我們學校都會開展同課異構活動。由學校規定課型，同年級的任課老師確定課例，之后開展集體備課。在集體備課當中，在充分討論的基礎上，確定共同的教學目標和重點難點，然后各自博采眾人之長，獨自設計自己的課堂教學過程。待第一位老師上完課后大家共同議課，為下一位老師上課提供依據。以此類推，最后選出一個課例進行完善，最后在全校展示。這正是一個學習共同體構筑的領導力平臺;在我們的課堂教學中，老師和學生都站在“學”的方向，大家是一個共同目的，建立起一個師生共同體。這種新型的學習方式充分調動學生學習的積極性和主動性，增強學生學習的信念，促進學習成績的提高，使學生和教師共同發展，教師教學的領導力也相應提高。

是呀，我們的教學，我們的研究都是朝著教師領導力發展而前行的。我們應當像書中所提及的那樣，在提升自己的領導力的過程中走向新的教師專業化成長道路。