無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？下面我給大家整理了一些優秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

戰略規劃三要素篇一

川體戰略規劃是四川省委、省政府為適應經濟社會發展新常態，推動高質量發展而提出的一項重要戰略規劃。在實施過程中，我深入學習了戰略規劃的相關知識，參與了討論和落實的具體工作。通過這個過程，我深刻認識到，川體戰略規劃對于促進四川經濟發展、提升人民生活水平具有重要意義。以下是我對川體戰略規劃的心得體會。

首先，川體戰略規劃明確了發展目標。在戰略規劃中，明確了四川省的發展目標，即建設富饒美麗幸福的新四川。這一目標體現了人民對美好生活的向往和追求，也為我們提供了明確的發展方向。在具體實施過程中，我們要緊緊圍繞這一目標，堅持人民立場，以人民為中心，推動發展的每一項工作。

其次，川體戰略規劃提出了發展路徑。在戰略規劃中，對四川省的發展路徑進行了規劃和部署。其中，特色農業、現代制造業、現代服務業以及鄉村振興戰略成為重要的發展方向。這些發展路徑的提出，為我們明確了發展重點和方向，為我們提供了推動發展的藍圖。在實踐中，我們要充分發揮各個行業的優勢，強化創新驅動，推動經濟發展邁上新臺階。

再次，川體戰略規劃注重了生態文明建設。在戰略規劃中，充分重視了生態環境保護和建設，明確提出要建設美麗新四川。這體現了我們對于生態文明建設的高度重視和承諾，也為我們未來的發展提供了堅實的基礎。在實施過程中，我們要堅持綠色發展理念，加強生態保護，推動生態文明建設和經濟社會發展實現良性循環。

此外，川體戰略規劃突出了人才引領。在戰略規劃中，強調要以人才作為第一資源，建設人才強省。這充分體現了人才對于發展的重要性，也為我們提供了構筑人才強省的發展路徑。在實踐中，我們要注重人才培養和引進，激發人才的創新活力，為經濟社會發展提供人才保障。

最后，川體戰略規劃強調了開放合作。在戰略規劃中，明確提出要深化對外開放，積極參與“一帶一路”建設。這為我們擴大對外合作、促進經濟繁榮提供了重要的機遇和平臺。在實踐中，我們要主動融入國家發展大局，加大對外交流合作力度，不斷提升自身競爭力。

總之，川體戰略規劃為四川省的經濟社會發展提供了全面的指導和支撐。通過參與這一過程，我深入理解了戰略規劃的重要意義，認識到了發展目標、發展路徑、生態文明建設、人才引領以及開放合作的重要性。我相信，在川體戰略規劃的指引下，四川省的經濟社會發展將取得更加卓越的成就。

戰略規劃三要素篇二

方案背景：

現代企業面臨的挑戰：

wto和全球化給中國各行各業的企業帶來越來越大的競爭壓力。與此同時，客戶要求更適用的產品和服務。企業本身的運作以及很多相關的信息的獲得、處理和運用越來越依賴信息技術的應用。

發展趨勢：

客戶面臨的挑戰：

?it如何與業務結合以適應市場的快速變化;

?如何建立可靠的it基礎設施以保障業務的安全運行;

?如何集成內部各應用系統，如何增強與合作伙伴，上下游的緊密關系;

?如何降低it的運維成本和降低it業務的復雜性以集中精力于核心業務;

?如何利用新的技術快速的獲得競爭優勢

客戶的需求：

?it建設發展到一定階段，系統越來越復雜，企業客戶需要解決it建設中的一些具有總體性和戰略性的問題：

本解決方案構成模塊特性：

戰略規劃三要素篇三

第一段：引言（150字）

川體戰略規劃是四川省政府為推動運動健康產業發展而進行的一項重要舉措。參與川體戰略規劃的過程中，我深切感受到了這一規劃的實踐意義和戰略思維的重要性。在本文中，我將分享我在川體戰略規劃中的體會和感悟，探討運動健康產業的發展前景以及如何在規劃實施中取得成功。

第二段：川體戰略規劃的戰略目標（250字）

川體戰略規劃的核心目標是建設具有全球影響力的運動健康產業集聚區。為了實現這一目標，規劃中提出了一系列創新舉措，包括建設體育產業綜合體、培育體育金融服務、推動大眾體育健身等。通過整合資源，提供良好的產業環境和政策支持，川體戰略規劃積極引導運動健康產業的發展，促進經濟結構的優化升級。而在規劃實施過程中，需要明確目標，制定科學的規劃，同時注重與其他相關行業的互動，以實現戰略目標。

第三段：川體戰略規劃的實施難題（300字）

川體戰略規劃的實施過程中存在一些難題，如基礎設施建設的投資需求、運動健康產業的發展壁壘、人才培養等。解決這些難題需要政府、企業和社會各界的全力支持和共同努力。政府應提供良好的政策環境和金融支持，吸引各類產業資本投入運動健康產業；企業應主動創新，破除行業壁壘，培育核心競爭力；社會各界應加強對運動健康產業的關注和支持，培養體育人才，推動產業發展。只有各利益相關方形成合力，才能克服困難，實現川體戰略規劃的目標。

第四段：對運動健康產業發展前景的看法（300字）

運動健康產業作為未來的新興產業，具有廣闊的發展前景。隨著人們健康意識的增強和生活方式的改變，健康產業將成為未來消費市場的重要組成部分。通過川體戰略規劃的推動，四川省將成為具有全球影響力的運動健康產業集聚區，帶動相關產業鏈的發展，推動經濟的轉型升級。運動健康產業的發展不僅能夠提供就業機會，也能改善人們的健康狀況，促進社會和諧穩定。因此，川體戰略規劃的實施對于推動運動健康產業的發展具有重要意義。

第五段：總結與建議（200字）

川體戰略規劃的實施是一個系統工程，需要跨政府、企業和社會各界的合作。在實施過程中，需要注重規劃的科學性和合理性，同時也要關注各利益相關方的需求和希望，形成合力推動產業的發展。此外，還需要注重人才培養和創新創業，為運動健康產業培養專業人才和推動技術創新提供支持。通過共同努力，川體戰略規劃必將為四川省的運動健康產業發展帶來新的機遇和挑戰，促進經濟社會的繁榮與進步。

戰略規劃三要素篇四

近年來，川體戰略規劃在四川大學內外掀起了一股熱潮。作為一名通過參與戰略規劃的學生，我深刻地意識到這是一個為學校未來發展設定方向和目標的重要舉措。在這一過程中，我積累了很多寶貴的經驗和體會。下面，我將結合自身的參與感受，詳細闡述川體戰略規劃帶給我的心得體會。

首先，參與川體戰略規劃使我更加深入地了解了學校的發展現狀和前景。通過參與規劃討論和研究，我了解到學校面臨的挑戰和機遇，以及學校在教學、科研、社會服務等方面的優勢和不足。了解學校的現狀有助于我們更好地明確未來發展的目標和方向，從而有針對性地制定規劃和策略。

其次，川體戰略規劃也加強了學校與外界的交流合作。在規劃過程中，我們邀請了很多校內外的專家和學者來為我們提供意見和建議。與他們的交流使我受益匪淺。他們對學校的發展提出了許多寶貴的建議，也與我們分享了他們在各自領域的研究成果和經驗。這種交流合作幫助我們更好地面對未來的發展挑戰，為學校未來發展提供了更多的可能性。

再次，參與川體戰略規劃使我更加深刻地認識到規劃的重要性。過去，我常常只是按部就班地完成學業，很少考慮自己的長遠規劃。然而，參與規劃后，我發現規劃對于個人和組織的發展都是至關重要的。規劃為我們設定了明確的目標和路線圖，并提供了必要的資源和支持。只有通過規劃，我們才能更加高效地完成任務，并最大限度地發揮我們的潛力。

此外，川體戰略規劃還培養了我團隊合作和領導能力。在規劃過程中，我們需要與小組成員緊密合作，共同制定規劃方案。我們需要學會傾聽他人的意見和建議，并進行有效的溝通和協調。此外，作為小組成員之一，我還有機會承擔一些領導角色，帶領小組成員完成任務。通過這些實踐，我學會了更好地與他人合作，更好地發揮自己的領導能力。

最后，參與川體戰略規劃讓我更加關注個人的成長和發展。在規劃過程中，我需要反思自己的能力和不足，并根據未來的目標和規劃進行調整和改進。我學會了制定個人發展計劃，明確自己的長遠目標，并根據規劃中的建議和要求進行必要的學習和提升。通過這一過程，我更加意識到了自己的可塑性和潛力，并為未來的發展做好準備。

總之，參與川體戰略規劃是一個非常有意義的經歷。通過參與規劃過程，我更加深入地了解了學校的現狀和前景，增強了學校與外界的交流合作，認識到規劃的重要性，培養了團隊合作和領導能力，并關注了個人的成長和發展。我相信，這些經驗和體會將對我未來的職業生涯產生深遠的影響，并使我更加有信心和能力面對各種挑戰。

戰略規劃三要素篇五

很多人對“戰略”有種誤解：戰略是務虛的，是寫給別人看的，也正因為有這樣的誤解，一提“戰略”二字就覺得浪費時間，就覺得這是高層管理者所編制的“騙人的玩意兒”。

其實，在企業，尤其在營銷領域，沒有比戰略更務實的行為了。如果一個企業沒有戰略，就像一盤散沙，不可能有效的組織起來，更不可能健康的發展下去。

那么，戰略的務實面到底體現在哪些方面呢?至少體現在以下四個方面：

一、沒有戰略，就不會有真正的優勢。

這個問題只能回到戰略層面才能找到正確答案。因為，戰略存在的首要意義就在于解決這個問題。

我們只有通過戰略規劃的步驟來一步一步分析和研究自己有什么資源，形成什么能力，如何與對手進行有效區分，并避免犯什么錯誤，才能找到真正的、切合實際的、具有殺傷力的競爭優勢。

縱觀成功的企業，他們的一個共同特征是，都把這環節把握得好，所以，他們一出場就注定是贏家。比如，蒙牛剛進入乳品行業的時候，就很有戰略。

首先，他們在產品選擇上，沒有和伊利、光明等當時的強勢品牌正面交鋒，恰恰選擇他們兩家都很弱的利樂枕產品上進行突破。這不僅給他們提供了成長的空間，還給他們贏得了成長的時間。果然，后來他們很快就把利樂枕做到全國最大，乃至全球最大。

其次，在品牌定位上，他們巧妙地利用了兩個機會：一是，人人知道內蒙古乳業第一品牌是伊利，但不知道第二品牌是誰;一是，人人知道來自內蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。于是，他們提出“爭做內蒙古乳業第二品牌”、“請到我們草原來”、“自然，好味道”等品牌概念，迅速占領“好牛奶”、“大品牌”的消費者認知。

然后，在品牌傳播上，他們懂得公關活動的重要性，牢牢把握“神五”、“超級女聲”等大型事件，開展各種傳播和促銷活動，贏得了更多消費者的信任和青睞，也因此而快速覆蓋到全國市場。

后來，他們還沿著“協同競爭”的思想，倡導“中國乳都”的概念，與伊利以及相關部門一起給草原青城呼和浩特賦予了“中國乳都”的稱號，在“做餡餅”和“分餡餅”之間找到了很好的平衡。

現在，一提蒙牛就是“好牛奶”的代名詞，“來自天然”、“來自中國乳都”、“具有創新精神的品牌”等認知成了蒙牛的核心競爭優勢，并與此相匹配的奶源基地、生產設備、研發技術、人才結構、融資能力等相關能力也迅速成形，成為蒙古草原上的另一顆璀璨明珠。如果蒙牛沒有前期的戰略規劃，總是摸著石頭過河，東打一搶，西放一炮，能有今天的成就嗎?這個問題不需要回答。

二、沒有戰略，就不會有高效的執行。

本應該成為方便面品類中的一顆明星，卻由于缺乏戰略而執行環節出問題，似乎正與成功擦肩而過。這個品牌就是五谷道場。

其實，我非常贊同五谷道場“非油炸”的概念。雖然它不能代替油炸方便面，但它絕對是一個新品類的劃分，完全有可能造就一個強勢品牌。

然而，遺憾的是，他們對簡單的品類定義過于自信，其余戰略未能得到良好的規劃。于是，在執行環節接連不斷地出了一些不該出的問題。

首先，在產品開發上，將自己定位為“高端面”的五谷道場，上市之初卻頻頻開發袋裝產品，并尚未立足腳跟的前提下大肆開發各種口味的面，試圖通吃中國市場。結果，袋裝面損害了“高端面”的形象;多口味，反而提供消費者“找茬”的理由，本應該方便消費者更多選擇，卻成了費力不討好。

其次，在產品質量上，作為“高端面”，桶裝面的蓋紙撕不開、面餅的塑料包裝撕不開、調料包多了或小了等諸多“小毛病”接連不斷，消費者難以對五谷道場的產品質量產生信任。

然后，在人員招聘上，正因為全面進攻全國市場，為了“趕時間”，大大降低了招聘標準，“海納百川”式的招進來一大批人。這就導致了招進來的人素質低落，不懂銷售，更不懂得品牌建設，在經銷商、分銷商和終端商面前出盡了“洋相”，基本沒有給五谷道場帶來正面價值。

最后，更可怕的是他們的宣傳環節。明星代言倒沒什么，主要是超過自身能力的媒介投放。從cctv到各地方臺，從電視媒體到其它媒體，幾乎采用了“爆炸式”的投放策略，試圖通過這種高密度、地毯式的轟炸能夠把市場“炸”開。從相關數據看，這種做法初期效果還算可以，但由于前面的種種問題，廣告的拉動效果大打折扣，產品沒有像他們自己預期的那樣“火”起來，反而由于巨額投放而資金鏈出現斷檔，企業一下陷入“沒錢”的困境。

我們深知，一個新產品、新品牌的失敗，上面這些事情里只有一個可能就夠了，更何況樣樣都不少呢?這讓我想起早期的“秦馳”現象和“巨人”現象，深感遺憾。

一個企業缺乏科學的戰略，執行環節就會產生混亂，最后越做越與成功背道而馳，最后以失敗告終。最近，五谷道場更換了管理層主要成員，通過種種調整和運作，試圖東山再起。作為旁觀者，衷心希望他們能夠絕地反擊，再創輝煌!

三、沒有戰略，就不會有正確的創新。

沒有一家企業會拒絕創新，大家都在喊：創新是靈魂，創新是血液，創新是企業賴以生存的根本。但是，沒有戰略的情況下，創新除了帶來時間和資金的浪費之外，別的沒有太多好處。這么說，似乎有些夸張之嫌，不妨我們舉些例子看看。

好多年前，哈藥六廠曾開發一種功能飲料，叫“苗條淑女”。當時，可謂哈藥六廠最具創新意義的產品。

他們對此產品設計了漂亮的包裝，聘請了漂亮的代言人，并設計了動聽的廣告語。“怕胖的女孩跟我來”這句廣告語似乎至今回蕩在耳邊。

這還是和他們的戰略有關系。你有創新的能力，你有推廣的資本，但這并不會等于成功。因為，在企業“做正確的事情”比“把事情做正確”更重要。一個企業在沒有戰略下的創新或違背戰略下的創新，多數情況下，只能給企業帶來損害，把事情做得越漂亮，可能損害就越大。

因為，戰略要回答的很重要的一個問題是：我們決定不做什么?如果一個企業沒有這個界定，創新很容易會犯幼稚的錯誤，其負面作用會超過正面作用。前些年的匯源“她他水”、恒康“海洋生物奶”等異想天開的創新都能證明這個問題。

四、沒有戰略，就不會有可持續發展。

我們不排除有些企業的偶然成功。這樣的案例也比比皆是。但我們堅信，一個沒有戰略的企業是很難擁有持續發展的能力。

戰略的使命是什么?就是要著眼于未來，建立持續贏利的能力。對企業而言，擁有一時的輝煌相對容易，而擁有持久的輝煌卻不太容易。

早期，像三株、飛龍、巨人等企業可以說風光一時，成為全國人民關注的焦點，他們的快速崛起不僅得到了媒體的追捧，還得到了相關機構的肯定和獎賞。然而，這些企業后來的命運如何呢?答案是不言而喻的。

可能有人會說，他們的倒塌是因為危機事件導致的。但問題是，在發展過程中，誰還能保證不會遇到危機事件呢?諸如，微軟、奔馳、惠氏、肯德基等國際公司，創維、伊利、聯想、tcl等本土公司，都曾經發生過很大的危機事件，但他們沒有因此而倒下，迄今都顯示出強大的生命力。

一個有戰略的企業，無論在什么時候都不會忘記三件事情：

1.我的競爭優勢有何變化?

2.我的價值鏈體系有何變化?

3.我的贏利能力有何變化?

所以，他們實時鞏固或強化自己的競爭優勢，進一步優化價值鏈，確保健康的財務指標。一旦在這些方面出現問題，他們就會馬上采取補救行動，讓問題惡化之前得到解決。也正因為如此，在充滿血腥的市場上他們一直打拼到現在。

所以，可以非常負責任的告訴大家，戰略不是務虛的，更不是寫給別人看的。恰恰相反，市場變化越快，企業就越需要戰略;競爭形勢越激烈，企業更應該強調戰略。戰略是什么?戰略就是站在高處的設計，沒有這個設計，就不會有企業真正的勝利。

戰略規劃三要素篇六

年度經營計劃，是指在戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境，分析企業如何支配企業源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。

年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等外圍客觀因素。

“經營=組織工作x生產工作x營銷工作”

能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。

不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。

年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：

從經營機會到經營能力的轉變!

從經營產品到經營品牌的轉變!

從經營個體到經營組織的轉變!

一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。

企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。

計劃層級

總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現。

總監主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。

項目層級

總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。

營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。

根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。

項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。

項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。

任務層級

任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。

活動層級

活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。

由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。

“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。

用項目管理描述年度經營計劃

不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。

現在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃 的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。

可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。

銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升

這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。

在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。

年度經營計劃并不是口號，企業管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。

計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。

項目管理的具體內容

項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。

項目的六個主要特征

b、獨立性質 項目與項目之間相對獨立

c、資源成本的約束性 每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的

d、項目實施的一次性 每個項目只進行一次

f、結果的不可逆轉性 結果確定在項目結束時

項目管理

所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。

按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內容

立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。

客戶并不單單指企業外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的概念。

比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市 場部的預期，這個項目就是失敗的。

五個問題 五個核心內容

a.做什么? a.項目名稱

b.做到什么程度? b.項目目標

c.誰來做? c.項目經理

d.什么時間做? d.時間計劃

e.需要多少資源? e.資源需求

核心一：

每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。

項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。

核心二：

項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。

項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。

并且以最終實現的目標。

目標是什么?企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。

只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。

核心三：

每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。

項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。

很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。

項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。

核心四：時間計劃

立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。

“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。

核心五：資源需求

要清晰地列出項目的資源需求。

資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。

立項的步驟

第一步：分層

根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。

分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。

策略/需求

xx部 xx部 xx部

項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3

任務一 任務一 任務一

任務二 任務二 任務二

任務三 任務三 任務三

第二步：打包：

打包是工作項目剪輯的過程。

根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。

以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。

所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。

若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。

第三步：確定項目名稱和項目目標

項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。

量化分為兩種形式：

一、一種狀態的描述(如：時間內完成營銷政策制訂報告)

二、有明確的數據指標(如：產品市場占有率提高3個百分點)

通常用如下格式表達

[項目目標]

在 年 月 日前，完成/提交 ;

標準為：1

2

要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。

第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期

一位出色的項目經理大約可以同時監管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。

項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規劃和項目間的邏輯關系。

立項模版

任務編號 任務名稱 任務目標 關鍵活動 項目資源需求

負責人 任務起止日期 特殊資源需求

備注：

總體項目費用預算：

申請人： 審批人：

部門： 審批日期：

戰略規劃三要素篇七

戰略規劃體系是現代企業管理中不可或缺的一部分，它包括了制定、實施和評估戰略的一系列過程和方法。在我最近的工作經驗中，我參與了我們公司的戰略規劃體系的建設和推進工作，并獲得了一些寶貴的經驗和體會。

第二段：有效的戰略規劃體系建設

首先，構建一個有效的戰略規劃體系需要站在全局的高度來思考，并將其與公司的實際情況相結合。我們必須清楚地了解公司的使命、愿景和價值觀，以及行業的競爭環境和未來趨勢。通過對內部和外部的全面分析，我們可以確定公司戰略目標和優先事項，并制定符合實際的可行性計劃。

第三段：有效的戰略執行

建立一個完善的戰略規劃體系只是萬里長征的第一步，真正的關鍵是執行。在執行過程中，我們要充分發揮各個部門和團隊的作用，通過明確的工作分工和職責，確保每個人都明確自己的任務和目標，同時又要注重協作和溝通，以確保各個環節之間的無縫銜接。

第四段：戰略規劃體系的評估和調整

一旦戰略規劃體系開始實施，就不能停止對其進行評估和調整。我們必須設定明確的評估指標，并根據實際情況進行周期性的評估和調整。比如，我們通過定期的績效考核和跟蹤，及時發現并糾正偏差，確保戰略目標的實現。同時，我們要鼓勵員工提供反饋意見，主動收集和分析市場數據和客戶反饋，以便及時調整和改進我們的戰略規劃體系。

第五段：總結與展望

通過參與公司戰略規劃體系的建設和推進工作，我深刻體會到一個強大的戰略規劃體系對企業的重要性。它可以幫助企業有效應對變化的市場環境，明確目標并統一行動，提高企業的競爭力和可持續發展能力。然而，戰略規劃體系的建設和推進是一個長期的過程，需要不斷學習和適應不同的市場和環境變化。希望將來的日子里，我們公司能夠不斷優化和完善我們的戰略規劃體系，實現持續創新和發展。