透過范文范本，我們可以了解到總結(jié)的不同類型和風(fēng)格，使自己的寫作更加多樣化和富有個性。接下來將為大家分享一些常見題材的范文，希望對大家有所幫助。
承保崗kpi績效考核
11、集中進行干部工作作風(fēng)整治活動，重點解決以下方面問題：
(一)得過且過。事業(yè)心責(zé)任感不強，精神不振，暮氣沉沉，不思進取，安于現(xiàn)狀，做一天和尚撞一天鐘，工作上拈輕怕重，敷衍塞責(zé)，只求過得去，不求過得硬。
(二)工作推進不力。對區(qū)委、區(qū)政府決策部署落實不到位，在重要工作和重大活動推進中，不能按時保質(zhì)保量完成任務(wù)。對企業(yè)和群眾反映強烈的問題能夠解決而不及時解決。
(三)創(chuàng)新能力不強。疏于學(xué)習(xí)和思考，政策理論水平不高，工作思路不清晰。謹小慎微，墨守成規(guī)，習(xí)慣于老套路、老辦法，憑經(jīng)驗辦事，工作長期打不開局面。遇到突發(fā)性事件，手足無措，應(yīng)對失誤，造成工作被動甚至重大損失。不能有效解決本部門本單位在機關(guān)作風(fēng)、行政效能等方面存在的突出問題。
(四)有令不行、有禁不止。全局觀念和協(xié)作意識不強，局部利益、團體利益甚至個人利益至上，各自為政，推諉扯皮，搞上有政策，下有對策，有利的就執(zhí)行，無利的就不執(zhí)行，影響整體工作。
(五)不作為、慢作為、亂作為。官僚主義和衙門作風(fēng)嚴重，不調(diào)查，不研究，拍腦袋決策。服務(wù)意識淡漠，對基層、群眾和企業(yè)態(tài)度生硬，故意刁難，甚至吃拿卡要，對投資環(huán)境造成不良影響。
(六)業(yè)績平庸。不認真履行崗位職責(zé)，工作效率低下，工作質(zhì)量不高。
(七、)謀人不謀事。心浮氣躁，重權(quán)輕責(zé)，只想做官不想做事。回避矛盾問題，不敢擔(dān)當(dāng)，爭功諉過。做老好人，不敢開展批評和自我批評。拉幫結(jié)派，搞小圈子，鬧無原則糾紛，影響和-諧穩(wěn)定。
(八)紀(jì)律渙散。自由散漫，遲到早退，外出不按規(guī)定請假，擅自脫崗。上班時間打牌、下棋、上網(wǎng)聊天、玩游戲、炒股票等。
(九)貪圖享受。熱衷于迎來送往，吃喝玩樂，鋪張浪費。巧立明目，用公-款旅游和進行高消費娛樂活動。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索承保崗kpi績效考核。
關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi考核
(參考藍本)
一、考核目的
1、把考核以及考核的結(jié)果作為晉級、辭退和調(diào)整崗位依據(jù)。
2、把考核以及考核的結(jié)果作為績效獎金確定的依據(jù)。
3、把考核以及考核的結(jié)果作為調(diào)整人事聘任、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。
4、本考核辦法旨在樹立“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的制度環(huán)境，營造積極向上的良好氛圍，最大程度地調(diào)動教職員工的責(zé)任感與積極性。
二、考核崗位、內(nèi)容以及原則
1、考核關(guān)鍵崗位：本辦法只針對幼兒園關(guān)鍵崗位即管理園長、主班老師進行具體績效考核。
2、考核關(guān)鍵工作：本辦法只針對幼兒園工作中的.關(guān)鍵內(nèi)容進行具體績效考核，管理園長以及主班老師崗位考核內(nèi)容分為三類，即：教學(xué)類包括漢語識讀、數(shù)學(xué)，日常表現(xiàn)類包括安全、一日規(guī)范、家園關(guān)系，生源類考核即生源穩(wěn)定率考核。
3、考核的依據(jù)是幼兒園的各項規(guī)章制度、針對關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵工作內(nèi)容制定的《漢語識讀教學(xué)考核方案》、《數(shù)學(xué)考核方案》、《教師日常規(guī)范績效考核方案》、《家園溝通工作績效考核方案》(該家園溝通工作績效考核方案適用于學(xué)期考核，日常家園關(guān)系考核家長投訴情況)以及幼兒園和各班級現(xiàn)實的生源穩(wěn)定情況。
4、考核人堅持公開、透明、人人平等、一視同仁等考核原則，確保考評客觀公正，不參入個人好惡。
5、依據(jù)考核結(jié)果，做好績效溝通，幫助各崗位人員改進工作和績效。
三、績效報酬
1、月度考核與月度績效獎金掛鉤，月度獎金基數(shù)管理園長為 ? ? ? ?元(在原獎金基數(shù)上另加500元)、主班老師為 ? ? ? ? ?元(在原獎金基數(shù)上另加300元)，實得獎金根據(jù)崗位考核得分計發(fā)(參見《管理園長月度考核表》、《主班老師月度考核表》);行政后勤人員的月度績效獎金參照管理園長實得獎金計發(fā)(主任級行政人員系數(shù)為0.5，其他行政、后勤人員的系數(shù)為0.3);班級配班老師、保育員老師的月度績效獎金參照該班級主班老師實得獎金計發(fā)(系數(shù)分別為0.5、0.3)。
2、學(xué)期考核與工資升降掛鉤。各崗位實行4級寬帶工資制，以各崗位現(xiàn)有工資為2級起步，級差額度200元;試用期工資按1級工資的80%執(zhí)行;學(xué)期考核根據(jù)崗位考核得分決定工資升降，具體細則參見《管理園長學(xué)期考核表》、《主班老師學(xué)期考核表》;其他行政后勤人員的工資隨同管理園長升降，班級配班老師、保育員老師隨同該班級主班老師升降。
四、考核人以及考核方式
1、考核人為園長。
2、考核人對被考核人實行月度以及學(xué)期兩類考核。
3、月度考核時間：考核人依據(jù)幼兒園各項規(guī)章制度以及各分類考核方案，在每月的5日前完成各項分類考核，于10日前兌現(xiàn)績效報酬。
4、學(xué)期考核時間：考核人依據(jù)幼兒園各項規(guī)章制度以及各分類考核方案，在學(xué)期結(jié)束后的第一周內(nèi)完成各項分類考核，于10日前兌現(xiàn)績效報酬。
五、附件
1、《漢語識讀教學(xué)考核方案》
2、《數(shù)學(xué)類考核方案》
3、《教師一日工作規(guī)范考核方案》
4、《家園溝通工作績效考核方案》
5、《主班老師月度考核表》
6、《主班老師學(xué)期考核表》
7、《管理園長月度考核表》
8、《管理園長學(xué)期考核表》。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi考核。
kpi績效考核方案
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達成，推動xxx研發(fā)項目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。
二考核原則。
公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結(jié)合原則。
三薪資結(jié)構(gòu)。
1.工資構(gòu)成=標(biāo)準(zhǔn)工資+項目績效獎金。
2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術(shù)改進及創(chuàng)新，加強公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計劃項目設(shè)立項目績效獎金。項目負責(zé)人及成員參與項目獎金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據(jù)，設(shè)立項目效益績效考核制度。
（2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內(nèi)容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標(biāo)計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預(yù)算等內(nèi)容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。
（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標(biāo)主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)成本控制。其中：
b項目完成質(zhì)量考核由考評人按照項目目標(biāo)實際達成率進行考評，項目各項目標(biāo)都達到計劃目標(biāo)的100%以上的，可給予最高比例5%的'酌情加分。項目完成質(zhì)量考核占考核權(quán)重40%。
c項目成本控制考核結(jié)合財務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權(quán)重20%。
d部門經(jīng)理擔(dān)任項目考評人，若部門經(jīng)理與項目負責(zé)人為同一人時，由部門經(jīng)理的直接上級擔(dān)任項目考評人。項目負責(zé)人負責(zé)分配項目成員的獎金的分配系數(shù)。考評分直接影響項目獎金數(shù)額。
e項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。
(4)項目負責(zé)人負責(zé)對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應(yīng)每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金項目實際獎金分配系數(shù)。
（5）項目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動的重要參考因素之一。
五實施日期
本方案將于20xx年xx月xx日開始正式實施。
六附件。
1.項目考核評估表：
kpi月度績效考核表
無正當(dāng)理由，未按時完成月度工作任務(wù)扣3分/項，未完成臨時性任務(wù)或未達到工作要求的扣2分／次（分管領(lǐng)導(dǎo)對部門存在不足提出改進意見，指導(dǎo)其加強薄弱環(huán)節(jié)，完善工作狀態(tài)） | ? | ? | |
經(jīng)濟指標(biāo) | ? | ? | |
部門負責(zé)人行為準(zhǔn)則及員工評議 | 參加酒店例會、活動遲到扣1分／次，未請假未到扣2分／次，每月請假超過2次扣1分／次；不隨手關(guān)燈、關(guān)門，不注意節(jié)能扣1分／次；著裝不整潔規(guī)范、抽游煙、上班遲到、聊天等扣2分／次；吵架或不遵守規(guī)章制度扣3分／次；開會時接打手機或有振鈴扣1分／次；不按規(guī)定時間上交報告、計劃、總結(jié)等材料扣1分／次，影響到酒店工作進度的扣5分/次（質(zhì)檢部每月組織針對性檢查）下級員工對部門負責(zé)人的評議滿分為5分；與其它兄弟部門之間的協(xié)調(diào)配合情況，根據(jù)兄弟部門對本部門的評價打分，在10分內(nèi)扣分（此項測評不定期舉行）。：員工綜合考評評分標(biāo)準(zhǔn)為：滿分5分。均分在425分以上，不扣分；均分在400—424分，扣0.5分；均分在375—399分，扣1.5分；均分在350—374分，扣2.5分；均分在300—351分，扣3.5分；均分在299分以下，扣5分。 | ? | ? |
部門培訓(xùn)情況 | 未制定培訓(xùn)計劃扣3分/次，未按照計劃執(zhí)行扣2分/次，培訓(xùn)中有聊天、打盹等現(xiàn)象扣1分/次，部門人員培訓(xùn)出勤率低于80%扣1分/次，抽查員工掌握知識合格率低于75%扣1分/次，經(jīng)培訓(xùn)仍重復(fù)出現(xiàn)問題扣2分/次，培訓(xùn)內(nèi)容欠缺扣1分/次，未按上級要求及時更改培訓(xùn)計劃扣3分/次。 | ? | ? |
部門考核管理情況 | 檢查員工在部門的考核管理下，遵章守紀(jì)、儀容儀表、禮貌禮節(jié)、部門衛(wèi)生等是否達到酒店要求。各部門對管理人員和員工的考核記錄要保留齊全，在年底作為評比獎勵、淘汰調(diào)整的重要依據(jù)。每有一次賓客投訴或酒店質(zhì)檢記錄，對前臺運轉(zhuǎn)部門扣0.5分，后臺部門扣1分。對前臺服務(wù)部門，在每月的投訴及質(zhì)檢記錄超過規(guī)定數(shù)量的情況下扣分（規(guī)定數(shù)量：新新酒樓、客房部、前廳營銷部2條/月，咖啡屋、安全部1條/月）；做好上傳下達和對員工的教育宣傳工作，不能將酒店或部門的有關(guān)制度、規(guī)定、通知、解釋等及時準(zhǔn)確的通知全體員工的一次扣1分。有越級上訪、打架、吵嘴、小團體等不團結(jié)現(xiàn)象，每發(fā)生一次扣1分。部門的考核制度與記錄不夠完善齊全的扣2分，落實和執(zhí)行效果不佳扣2分。檢查部門對員工績效考核情況，未按要求進行全員考核扣10分，考核走形式未起到應(yīng)有作用或不公正、公平扣5分。 | ? | ? |
酒店文化建設(shè) | 主動學(xué)習(xí)先進的服務(wù)觀、經(jīng)營觀等企業(yè)文化理念，在部門內(nèi)積極落實和推廣酒店文化理念，切實做到身體力行，完善行為意識，增強酒店核心競爭力。未在工作中落實文化理念的扣2分/次（項）。未根據(jù)酒店文化理念的貫徹要求，在工作中積極落實的扣3分/次。 | ? | ? |
安全 | 有安全不良記錄，一次扣1分。發(fā)生安全事故并經(jīng)總經(jīng)理室研究確定責(zé)任后（情節(jié)嚴重的另行處理），對發(fā)生重大安全事故（人身永久傷殘以上事故或造成經(jīng)濟損失 3000元以上）的一次扣責(zé)任部門負責(zé)人10分，較大安全事故（發(fā)生工傷或經(jīng)濟損失500元以上）的一次扣5分，一般安全事故（經(jīng)濟損失低于500元）的一次扣3分。 | ? | ? |
全員績效管理 | 加強對管理人員與員工的考核與培訓(xùn)，建立個人考核檔案和培訓(xùn)檔案，提高部門人員綜合素質(zhì)。未按進度要求落實績效管理的扣5分/月，存在不足的扣2分/次。 | ? | ? |
員工的大局意識和以客人為中心的意識 | 所有員工必須圍繞客人的需求積極工作，配合并服從接待現(xiàn)場其他部門管理人員或營銷代表的臨時性調(diào)度。未在工作中落實文化理念的扣2分/次（項）。 | ? | ? |
? | ? | ||
獎勵加分內(nèi)容 | 當(dāng)月部門積極主動采取創(chuàng)新措施，并取得良好效果的加2分(部門每年采取的創(chuàng)新措施不應(yīng)少于3條，每缺少1條在部門負責(zé)人全年百分考核分數(shù)上扣2分)；當(dāng)月部門或員工因優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得賓客書面表揚一次加1分（加到2分為止）；月營業(yè)指標(biāo)每超計劃3%加1分；部門員工外出參加比賽或演出活動獲得名次的，對主要組織部門與員工部門負責(zé)人各加1分。 部門或班組本年度獲得上級授予先進團體表彰的，在部門負責(zé)人全年考核平均分數(shù)上加2分。獲得上級授予先進個人獎勵的，在部門負責(zé)人全年考核平均分數(shù)上加0.5分/人次（加分最多不超過2分）。 注：月度獎勵加分最高限額為4分 | ? | ? |
針對商務(wù)和會議客人，創(chuàng)新和完善會議中心的服務(wù)功能和服務(wù)細節(jié)，對提供的各項服務(wù)項目嚴格把關(guān)；同時完善部門工作程序和標(biāo)準(zhǔn)。 | 部門程序未能主動完善的扣1分/次，服務(wù)未達到要求的扣2分/次 | ? | ? |
進一步提高洗衣房工作水平。合理的.安排工作時間，作好對前臺服務(wù)，采取合理的清洗辦法，合理的配備洗滌原料，能夠起到更清潔、節(jié)省能源、延長物品使用壽命的效果。對洗衣房用水用汽用電進行考核。棉織品報損額控制在*萬元內(nèi)，洗滌費控制在*萬元內(nèi)。 | 每月消耗費用未達到控制要求的扣5分，出現(xiàn)浪費、損壞現(xiàn)象的扣2分/次。 | ? | ? |
將pa組的消耗費用控制在合理范圍內(nèi)，提高清潔水平，全面完善諸如電梯間地毯、大門防塵氈等部位的清洗程序和標(biāo)準(zhǔn)，并做好客房和會議室的地毯日常巡查式清潔工作，定期對餐廳等部門提供地毯清潔服務(wù)。 | 每月消耗費用未達到控制要求的扣5分，出現(xiàn)清潔工作不達標(biāo)的扣1—2分/次。 | ? | ? |
進一步完善本部門的電腦使用。盡可能挖掘使用西軟系統(tǒng)客房模塊上的功能，并積極收集和錄入賓客喜好等信息，使得管理與服務(wù)再上層次。 | 未做好賓客信息的收集與應(yīng)用的扣1分/次，未認真開展的扣3分/月 | ? | ? |
加強并完善二級倉庫的領(lǐng)用及消耗管理。完善管理，嚴把進出報損關(guān)，進一步降低客房消耗。在住客率為70%的情況下，一次性客用消耗品控制在*萬/年內(nèi)，即*元/間.天。 | 每月未達到控制要求扣3分。 | ? | ? |
節(jié)約能源，水電費用控制在*萬元內(nèi)，其中水費控制在*萬元內(nèi)。 | 每月未達到控制要求扣3分。 | ? | ? |
保障客房的各項設(shè)備設(shè)施及使用物品的完好，延長使用壽命，建立人為損壞賠償制度及記錄，杜絕疏漏現(xiàn)象。在部門全體人員當(dāng)中樹立節(jié)能意識，養(yǎng)成良好的節(jié)能習(xí)慣，主動檢查和改進節(jié)能工作。 | ? | ? | |
努力完成酒店下達的升星工作指令。 | 未按進度要求開展的扣5分/月。 | ? | ? |
合理利用人力資源，人力成本控制在*萬元/年內(nèi)。按期完成定崗定員、精兵簡政的工作要求，提高工作效率。 | 各崗位工作安排不合理存在浪費現(xiàn)象扣2分/次。 | ? | ? |
每月參加由分管領(lǐng)導(dǎo)主持的財務(wù)分析會，根據(jù)分析情況落實和完善節(jié)能工作。 | 未能有效的落實節(jié)能工作扣2分/次。 | ? | ? |
最終得分。 |
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索kpi月度績效考核表。
kpi績效考核方案
一、考核時間：
二、考核適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進銷售實習(xí)員工、見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數(shù)為20人，其中銷售主管2人，銷售業(yè)務(wù)員18人。
三、考核目的。
1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。
四、適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進銷售實習(xí)員工、見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
五、考評分類及考評內(nèi)容。
1、工作態(tài)度考評(占績效考評總成績的15%)。
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務(wù)協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務(wù)主動積極承擔(dān)加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）。
2、基礎(chǔ)能力考評(占績效考評總成績的15%)。
3、業(yè)務(wù)熟練程度考評(占績效考評總成績的'20%)。
4、責(zé)任感考評(占績效考評總成績的25%)。
星級服務(wù)規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總考評員工服務(wù)行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。
6、協(xié)調(diào)性考評(占績效考評總成績的25%)。
六、績效管理和績效考評應(yīng)該達到的效果。
4、了解員工培訓(xùn)和教育的需要，為公司的培訓(xùn)發(fā)展計劃提供依據(jù)。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動、獎金等提供確切有用的依據(jù)；
6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標(biāo)明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
研發(fā)kpi績效考核方案
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達成，推動xxx研發(fā)項目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。
公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結(jié)合原則。
1.工資構(gòu)成=標(biāo)準(zhǔn)工資+項目績效獎金。
2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術(shù)改進及創(chuàng)新，加強公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計劃項目設(shè)立項目績效獎金。項目負責(zé)人及成員參與項目獎金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據(jù)，設(shè)立項目效益績效考核制度。
（2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內(nèi)容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標(biāo)計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預(yù)算等內(nèi)容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。
（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標(biāo)主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)成本控制。其中：
b項目完成質(zhì)量考核由考評人按照項目目標(biāo)實際達成率進行考評，項目各項目標(biāo)都達到計劃目標(biāo)的100%以上的，可給予最高比例5%的酌情加分。項目完成質(zhì)量考核占考核權(quán)重40%。
c項目成本控制考核結(jié)合財務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權(quán)重20%。
d部門經(jīng)理擔(dān)任項目考評人，若部門經(jīng)理與項目負責(zé)人為同一人時，由部門經(jīng)理的直接上級擔(dān)任項目考評人。項目負責(zé)人負責(zé)分配項目成員的獎金的分配系數(shù)。考評分直接影響項目獎金數(shù)額。
e項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。
(4)項目負責(zé)人負責(zé)對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應(yīng)每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金項目實際獎金分配系數(shù)。
（5）項目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動的重要參考因素之一。
本方案將于年月日開始正式實施。
1.項目考核評估表：
審計kpi績效考核指標(biāo)
國際注冊內(nèi)部審計協(xié)會(iia)指出：內(nèi)部審計部門是指為了增加價值并改善機構(gòu)的運營而提供獨立、客觀的保證與咨詢服務(wù)的部門、處或小組的顧問或其他從業(yè)人員。內(nèi)部審計部門通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法，對風(fēng)險管理、控制與治理程序進行評價，進而提高其效率。由此可見，內(nèi)部審計部門存在的價值在于滿足“增加組織價值并改善機構(gòu)的運營”的目的。一切合理合法、可以增加組織價值的方法都應(yīng)運用于為組織服務(wù)，內(nèi)部審計工作也應(yīng)圍繞著為組織增加價值這一目標(biāo)而做計劃、實施的工作。
(一)增值型內(nèi)部審計在已有的研究中存在著以下兩種觀點：一種認為增值型內(nèi)部審計是內(nèi)部審計的一個新階段，是傳統(tǒng)內(nèi)部審計的一種創(chuàng)新與延伸加盟小項目;另一種觀點認為增值型內(nèi)部審計是一種審計新業(yè)務(wù)，或者說成是一個新型審計項目，與管理審計、戰(zhàn)略審計、績效審計等審計項目相似，是為了更好地滿足組織需要而開展的一項新型審計業(yè)務(wù)。無論是一個階段、一個業(yè)務(wù)，其最終目的都是為了滿足組織的需要，使內(nèi)部審計部門在組織中更好地發(fā)揮作用。因此，筆者認為把增值型內(nèi)部審計作為一個內(nèi)審發(fā)展的新階段更能體現(xiàn)內(nèi)審在組織中的價值。強調(diào)階段而非業(yè)務(wù)，主要是基于傳統(tǒng)審計方面的考慮，作為一個新階段，表明是在保留了傳統(tǒng)審計優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進行的改進。如iia定義的一樣加盟小項目，內(nèi)審業(yè)務(wù)主要分為保證業(yè)務(wù)和咨詢業(yè)務(wù)，即使咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展空間再大，也不能摒棄保證業(yè)務(wù)在內(nèi)審中的核心地位。
(二)增加價值的含義iia將增加價值定義為：通過保證和咨詢服務(wù)來增加組織目標(biāo)達成的機會，識別運營過程的改善方面，降低風(fēng)險水平。可以看出，增加價值體現(xiàn)在兩個方面，一是增加組織目標(biāo)達成的機會，即在與總目標(biāo)保持一致的基礎(chǔ)上，通過各種手段和方法，幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)，通過對組織目標(biāo)提供更可靠的保證，來體現(xiàn)價值;二是識別運營過程的改善方面，降低風(fēng)險水平，即通過幫助機構(gòu)發(fā)現(xiàn)并評價重要的風(fēng)險因素，評價改善風(fēng)險管理過程，并在風(fēng)險評價結(jié)果的基礎(chǔ)上，評價覆蓋機構(gòu)治理、運營及信息系統(tǒng)等內(nèi)容控制程序的充分性與有效性加盟小項目。通過一系列的過程，識別組織運營過程是否改善，運營活動是否充分有效加盟小項目，是否降低了組織風(fēng)險，從而體現(xiàn)內(nèi)部審計部門的價值所在。
二、內(nèi)部審計質(zhì)量控制指標(biāo)設(shè)計
增值型內(nèi)部審計作為內(nèi)部審計新的發(fā)展階段，改變了傳統(tǒng)內(nèi)部審計在組織內(nèi)的定位，提高了內(nèi)部審計部門在組織中的價值，但如何評價這種價值，該價值是否真的從上述兩方面體現(xiàn)了內(nèi)部審計部門在組織中的作用，則需要從內(nèi)部審計部門的各方面對其開展的工作進行評價和控制。筆者試圖建立一種類似的平衡計分法評價模式對內(nèi)部審計部門績效進行評估。
(一)員工的勝任能力一個部門離不開人的作用，特別是內(nèi)部審計這種職業(yè)，強調(diào)更多的知識、專業(yè)水平和經(jīng)驗，更強調(diào)入的因素。與注冊師職業(yè)相似，內(nèi)部審計師職業(yè)同樣是一個以人為中心、以人為最重要資源的職業(yè)加盟小項目。因此，對內(nèi)部審計部門的績效考評，離不開對員工勝任能力的'考評。該方面考核的指標(biāo)包括：審計經(jīng)驗的平均年限;具有職業(yè)資格(包括中級、高級資格職稱，cpa，cia等相關(guān)證書)的數(shù)量和比例加盟小項目;每名審計人員的年培訓(xùn)時間加盟小項目;公司每100名員工中內(nèi)部審計人員的數(shù)量;內(nèi)部審計員工在內(nèi)部審計部門及其他部門得到提升的時間跨度;內(nèi)部審計人員工作檢查不合格的數(shù)量在其整體審計工作中所占的比例。
(二)準(zhǔn)則、制度、章程的遵守合法、合規(guī)永遠都是一項工作開展的前提條件，內(nèi)部審計活動也不例外，必須有章可循。但制度也存在著不完善和不全面，有的是總體指導(dǎo)原則，有的是某一具體指導(dǎo)概述，制度留給現(xiàn)實工作一些個人創(chuàng)造空間。因此，在準(zhǔn)則、制度、章程的指導(dǎo)下，合理、謹慎地開展審計工作同樣應(yīng)引起內(nèi)部審計部門的重視。該部分的考核指標(biāo)設(shè)計如下：按照國家規(guī)定設(shè)置內(nèi)審機構(gòu)、配備足夠人數(shù)的審計人員;對準(zhǔn)則、制度的掌握熟練程度;經(jīng)審計委員會批準(zhǔn)的適當(dāng)?shù)恼鲁?內(nèi)部審計負責(zé)人的業(yè)務(wù)報告關(guān)系;內(nèi)部審計負責(zé)人單獨會見審計委員會的次數(shù);審計工作底稿按要求編制。
(三)審計工作的執(zhí)行過程在總體指導(dǎo)下，應(yīng)考慮的是如何具體應(yīng)用的問題。執(zhí)行前是否有計劃，執(zhí)行后將實際與計劃進行比較是否存在重大差異，并分析其原因;審計資源是否充分，審計成本較以前相比有何重大變化，這一系列問題是構(gòu)成內(nèi)部審計工作中應(yīng)考慮的具體問題，也是評價內(nèi)部審計部門的一個方面。可以從以下幾點考核：實際完成審計工作數(shù)量占計劃完成數(shù)量的比例;從簽發(fā)報告草稿到簽發(fā)最終報告的時間;審計和非審計服務(wù)的時間和資源分配加盟小項目;審計建議的執(zhí)行比例;成本指標(biāo)，每個審計項目的平均成本;引起系統(tǒng)流程改進的數(shù)量;對經(jīng)營風(fēng)險進行檢查的比例;發(fā)現(xiàn)被審單位沒有合理理由卻拒不接受審計建議的數(shù)量。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索審計kpi績效考核指標(biāo)。
店長kpi績效考核方案
在原有績效考核分配方案的基礎(chǔ)上，采納全校教職工的合理建議，經(jīng)學(xué)校工會委員會討論通過的'《江都區(qū)實驗初中教職工獎勵性績效工資考核分配方案（試行稿）》。
組長：
成員：
楊建華：負責(zé)統(tǒng)籌安排。
張建、唐寶泉、曹鶴平：負責(zé)教師工作量、質(zhì)量獎、教科研獎的考核分配工作。
金中：負責(zé)干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。
劉小平：負責(zé)師德及育人獎及優(yōu)秀班主任獎勵的考核分配工作。
吳新華：負責(zé)后勤工作人員的考核分配工作。
嚴秋明：負責(zé)解釋說明績效考核方案中的有關(guān)內(nèi)容。
董紅梅：負責(zé)合成匯總。
1月10日——12日：各考核小組根據(jù)方案進行核算；
1月17日——19日：考核結(jié)果公示；
1月20日：上報教育局。
kpi績效考核自評
為了進一步完善公司分配管理制度,強化公司員工的責(zé)任意識與成果意識,并運用該評價的方式,指導(dǎo)、幫助、約束和激勵廣大員工,真正實現(xiàn)收入靠貢獻的分配原則。
安徽人事資料網(wǎng)二、 適用范圍
本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)三、 考核依據(jù)及內(nèi)容
考核依據(jù)為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術(shù)人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務(wù)人員、由各部門的二級工資管理委員會負責(zé)本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會負責(zé)監(jiān)督管理,各部門可以結(jié)合單位具體情況制定相應(yīng)的考核細則并實施。 對管理人員以崗位工作職責(zé)為依據(jù),認真核定每個崗位的工作量,具體到每一項工作的分值,從工作目標(biāo),質(zhì)量、方法、進展、反饋等方面,在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應(yīng)變能力及廉潔奉公、團結(jié)互助,責(zé)任心等要素上,實行量化考核。 對工程技術(shù)人員按技術(shù)項目,以技術(shù)的領(lǐng)先程度、難易程度、完成時間、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn),量化分值,實行考核。 對基本生產(chǎn)人員的量化考核,以每個崗位的工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實行量化考核。 對輔助生產(chǎn)人員的量化考核,以工作任務(wù)、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實行量化考核。對服務(wù)人員的量化考核,以崗位工作目標(biāo)和責(zé)任為主要依據(jù),在工作任務(wù)、質(zhì)量、廉潔奉公、團結(jié)互助,責(zé)任心等方面,結(jié)合考核要素,實行量化考核。 實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應(yīng),嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作,凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進行處罰。
安徽人事資料網(wǎng)四、 考核管理
(一)個人月度業(yè)績綜合考核 1. 月度考核根據(jù)考核者當(dāng)月工作計劃完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分,考核指標(biāo)應(yīng)盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實、公正、公開。 2. 個人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結(jié)果上報公司人事勞動部,確定認后,在單位(部門)張榜公布。 3. 當(dāng)個人考核得分小于50分時,m3=0,即崗位業(yè)績工資為零。 4. 崗位業(yè)績工資按月發(fā)放,由單位(部門)根據(jù)個人考核結(jié)果進行二次分配,余額作為單位(部門)獎勵基金。 5. 考核基本生產(chǎn)工人時,如果當(dāng)月完成工時數(shù)超過定額部分,可由各單位(部門)制定相應(yīng)的獎勵條例。 (二)單位(部門)月度綜合考核 1. 單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責(zé)成有關(guān)部門制定具體考核細則并負責(zé)實施。 2. 分廠管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分,其中生產(chǎn)管理40分,成本管理30分,質(zhì)量管理15分,質(zhì)量控制15分。 3. 部室管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分。其中分廠對相關(guān)工作作風(fēng)考核20分,管理費用30分,工作效率20分,質(zhì)量體系(工作質(zhì)量)30分。 4. 考核結(jié)查由綜合管理部負責(zé)評審確認,金額由人事勞動部負責(zé)計算,財務(wù)部負責(zé)發(fā)放。 5. 當(dāng)單位(部門)綜合考核分數(shù)小于60分時,n2=0,即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。
安徽人事資料網(wǎng)五、 考核及調(diào)薪管理
(一)員工實行考核晉檔制度,每年調(diào)整一次,考核方式與考核標(biāo)準(zhǔn)見《公司員工年度考核制度》。 (二)根據(jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則,實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。 (三)本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。 (四)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工,可在本崗位上晉升 一檔工資。 (五)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工,在本崗位降低一檔工資。 (六)對于已達到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時不再晉檔。 (七)本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M入末尾淘汰的員工,按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)績效自評誤差的因素分析
第一,每個人的性格不同,自評尺度上就有很大差異。 比如,有些員工自信,對自己的評價偏高,有些人自卑,對自己的評價就偏低。再者,一些人追求完美,對自己要求嚴格,另一些人得過且過,這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有,一些老員工對公司以及同事的認識很清晰,打分的時候游刃有余,而新員工則不清楚其他人的`水深水淺,給自己打分的時候也沒有太多參照可言。 第二,心理學(xué)研究表明,多數(shù)人都是過度自信的。 《別作正常的傻瓜》這本書里的一個例子提到,我們經(jīng)常聽到很多人說自己“不上相”,也就是說照出來的相片沒有本人好看。可實際上,相片是我們外貌的客觀反映,而我們每個人在照鏡子的時候,才會特地的(也可能是無意識或者習(xí)慣性的)去選擇最佳角度,也就是說多了一層主觀因素在里面,這就導(dǎo)致我們在鏡子里看起來比照片里好看了。那么實際上,員工自評環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照,這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的。 第三,員工自評的分數(shù),確實會對考核者打分產(chǎn)生很大的影響。 有過“砍價”經(jīng)驗的人都知道,如果你看見地攤上的一個包,心里覺得大概價值100塊,但是張口問價,老板說500的時候,如果你真的還想要這個包,大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應(yīng)”,談判學(xué)里面“率先出價,在不激怒對方的情況下,越高越好”說的就是這個意思,因為率先出價會極大地掌握主動,使對方的心理預(yù)期產(chǎn)生很大變化。員工自評實際上就給了被考核者一個率先出價的機會,而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮,都很可能受到這個“報價”的影響,從而使考核結(jié)果產(chǎn)生誤差。我們在人力資源的實際工作中,也確實發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象,某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低于其自評的分數(shù)。
門店kpi績效考核
3、通過績效考核把握每個員工的工作執(zhí)行情況與能力，從而有的放矢地進行培養(yǎng)與教育，實現(xiàn)公司人力資源優(yōu)化配置。
二、 考核周期
績效考核按月度進行，每年年底在參考月度考核結(jié)果的基礎(chǔ)上進行年終匯總。
三、 考核的對象
1、門店全體員工
四、 考核過程控制
1、量化考核與公平、公正、公開原則相結(jié)合
(1) 全部考核實行量化指標(biāo)優(yōu)先原則，難以量化的指標(biāo)通過民-主評議，即由考核小組綜合考核的方式進行考核。
(2) 成立績效考核小組，對于已量化的指標(biāo)，直接根據(jù)員工指標(biāo)完成情況給出考核分數(shù)，而主觀評判成分較明顯的指標(biāo)，原則上應(yīng)由考核小組討論最終確定考核分數(shù)，從而得出公平公正的考核結(jié)果。
(3) 通過績效溝通的方式與員工本人進行績效結(jié)果公開，即每位員工的考核結(jié)果對其本人都是公開的;各門店須對連續(xù)三個月考核結(jié)果為第一名的員工在公司電腦公告中進行公示表揚，以示精神激勵。
(4) 考核者應(yīng)客觀、公正地考核、評價被考核者。參與考核的任何一方不得利用考核等手段打擊、壓制和報復(fù)另一方，受到損害的一方可進行申述，一經(jīng)查實，嚴肅懲處。
2、側(cè)重績效改進與提升
通過與員工進行績效溝通，幫助員工全面客觀地了解自身在哪方面做得比較好哪些方面需要改進，促進其績效得到改進、提升。
五、考核方法
1、各門店統(tǒng)一分成兩組，一組由門店經(jīng)理帶領(lǐng)，另一組由員工中選出的組長帶領(lǐng)。各員工的任務(wù)指標(biāo)由經(jīng)理制訂的月度計劃分解而成。門店經(jīng)理身負帶領(lǐng)整個團隊和兼顧組長的身份每月給予400元補貼;組長給予200元的補貼;驗收員、養(yǎng)護員、處方審核員給予每月30員的補貼;職稱補貼按公司規(guī)定執(zhí)行;工齡補貼按實際工作年限計算。
2、員工每月新酬由提成+補貼+其它組成，提成系數(shù)每個員工都相同。公司給員工設(shè)底新800元/月，當(dāng)提成工資低于底薪時，按底新發(fā)放。
3、提成工資的計算
(1)因為要搶占市場份額，不能只顧追求高毛利，要兼顧低毛利商品的銷售，因此門店考核指標(biāo)主要為毛利額、營業(yè)額完成率。在指標(biāo)考核中毛利額占70%，營業(yè)額占30%。
(2) 每個門店設(shè)一收款人員，收款人員根據(jù)銷售小票中的'營業(yè)員工號，在電腦中輸入相應(yīng)的銷售商品。每月初根據(jù)電腦系統(tǒng)計算出上月每個營業(yè)員實際完成的營業(yè)額和毛利。
(4)公司給各門店設(shè)置每月的任務(wù)完成獎，大藥店1000元/月，小藥店600元/月，未完成的，從提成工資中扣罰相應(yīng)的數(shù)值。獎金和扣罰的錢按各小組的實際業(yè)績進行分配，再根據(jù)每個成員的業(yè)績落實到個人。
(5)門店根據(jù)財務(wù)的提成比例得到總的提成工資(已減去門店的各種費用)，提成工資減去各小組人員的補貼后根據(jù)每個小組的實際完成業(yè)績(銷售額完成率、毛利完成率)進行分配。各小組分配的工資，根據(jù)完成的業(yè)績(銷售額完成率、毛利完成率)計算出每個成員的提成工資。各門店員工在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，月度考核中連續(xù)三個月第一名的，公司給予300元的獎金，以此類推，多一個月加100元。
(6)各營業(yè)員提成工資的10%預(yù)留，做為年終考核，全年銷售額、毛利額全部完成的，全額發(fā)放，沒有完成的，各營業(yè)員根據(jù)自己實際的完成率發(fā)放。
(7)公司給門店經(jīng)理設(shè)立年終干部獎，銷售額和毛利額全部完成的，全額發(fā)放。沒有完成的，根據(jù)實際完成比例發(fā)放，超出完成的，超出部分毛利稅后的10%獎勵給門店。
4、年終時，在月度考核中排名第一最多的營業(yè)員，公司獎勵2000元的外出旅游一次，出現(xiàn)次數(shù)一樣的多名營業(yè)員時，根據(jù)實際完成率排名。
5、充分調(diào)動員工積極性，打破傳統(tǒng)在藥店等顧客的經(jīng)營模式，鼓勵員工勇敢的走出去。
(1)在外圍人員中多宣傳本店的優(yōu)勢，在社會中形成良好的口碑，吸引更多的顧客進來。
(2)充分調(diào)動各種資源，分享各單位夏令藥品的蛋糕。
(3)對一些忠誠的客戶和慢性病人，做好客戶檔案，定期回訪。
在這些方面有突出貢獻的員工，公司給予另外獎勵。
5、其他考核
制度執(zhí)行、勞動考核、服務(wù)質(zhì)量、員工培訓(xùn)等按規(guī)定進行考核和處理。
六、 考核結(jié)果應(yīng)用
1、作為激勵員工的手段，與薪酬、發(fā)放獎金、續(xù)訂/終止勞動合同、獎勵外訓(xùn)等掛鉤，
2、為人事晉升提供參考依據(jù);
3、為年終評選優(yōu)秀員工提供參考依據(jù)。
七、 考核結(jié)果反饋
1、對考核優(yōu)秀的員工 ：繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃。
2、對考核差的員工 ：幫助具體分析差距，診斷出原因 ，幫助制定改進措施， 切忌不問青紅皂白、興師問罪。
3、對連續(xù)績差、未顯進步的員工 ：開誠布公，讓其意識到自己的不足， 揭示其是否職位不適，需換崗位 。
4、對老資格的員工： 特別地尊重，不使其自尊心受傷害， 充分肯定其在門店中做出的貢獻，并為其工作中的問題出謀劃策。
5、對雄心勃勃的員工： 不要潑涼水、打擊其上進積極性， 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距 ，激勵其努力，說明水到渠成的道理。
七、考核者與被考核者的權(quán)利與義務(wù)
(一) 考核者的權(quán)利與義務(wù)
1、考核者的權(quán)利
考核者有對被考核者工作業(yè)績進行考核評價的權(quán)利。
2、考核者的義務(wù)
(1) 考核者必須以事實為依據(jù)，客觀、公正地對被考核者的工作做出正確的評價。
(2) 作為考核者的管理者有義務(wù)把績效考核作為一項重要管理工作，通過績效管理不斷提升自身管理水平。
(二) 被考核者的權(quán)利與義務(wù)
1、被考核者的權(quán)利
在績效考核過程中，被考核者有權(quán)利通過績效溝通了解自己的績效考核依據(jù)和考核結(jié)果，并可就考核過程中存在的問題進行申訴。
2、被考核者的義務(wù)
被考核者應(yīng)認真履行工作職責(zé)，虛心接受考核結(jié)果，不斷改善和提高自己的工作績效和工作效率。
八、考核工作要求
1、根據(jù)各門店的業(yè)務(wù)成績(月度任務(wù)和個人任務(wù))、勞動考核、服務(wù)質(zhì)量、員工培訓(xùn)進行考核。
2、每月1日至10日完成上月員工績效考核工作。
我寄愁心與明月，隨風(fēng)直到夜郎西。由儉入奢易，由奢入儉難。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索門店kpi績效考核。
kpi績效考核流程
第三步，對員工開展培訓(xùn)。
對于剛開始進行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：
考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進行考核;
績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求;
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法;
第六步，外部專家導(dǎo)入。
與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業(yè)要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應(yīng)用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業(yè)。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索kpi績效考核流程。
績效考核的KRA和KPI
kpi績效考核，又稱“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”考核法，是企業(yè)績效考核的方法之一。
績效管理。
意義。
企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。
這種方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>
kpi法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。
方法。
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi：keyperformanceindicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：
?s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);。
?r代表相關(guān)性(relevant)，是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認可和承諾。
?t代表有時限(time-based)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
建立流程。
kpi指標(biāo)，全稱keyperformanceindication，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的kpi指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
常見指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指明各項工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三種：
一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;。
二是營運類指標(biāo)，如部門管理費用控制、市場份額等;。
三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。
指標(biāo)選擇。
使用kpi的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。kpi確立的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是目標(biāo)，因此，kpi的設(shè)定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學(xué)的設(shè)定kpi的考核指標(biāo)。華恒智信人力資源顧問有限公司認為，關(guān)鍵績效指標(biāo)強調(diào)對企業(yè)業(yè)績起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，而不是與企業(yè)經(jīng)營管理有關(guān)的所有指標(biāo)。它實際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。
建立崗位績效指標(biāo)時，其最終目標(biāo)是為了完成公司的目標(biāo)，因此要從確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，在縱向上要考慮上一級的指標(biāo)，一步一步逐級分解出部門級kpi和崗位的kpi，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素。kpi作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)在制定時，需要確實能體現(xiàn)kpi中關(guān)鍵和少量的作用。kpi的制定，不能太少也不能過多。太少達不到平衡的作用，無法全面考慮到企業(yè)管理的各個方面，而太多又會造成顧此失彼，浪費了多余的人力和精力。所以，制定指標(biāo)不在于數(shù)量，而在于關(guān)鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。
關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位kpi指標(biāo)選取的重點有所不同。
上山型崗位。
上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達到40%以上。
上山型崗位kpi指標(biāo)選取順序為：1)業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo);2)能力指標(biāo);3)職能類指標(biāo)。
平路型崗位。
平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。
平路型崗位kpi指標(biāo)選取順序為：1)職責(zé)、職能類指標(biāo);2)勝任力指標(biāo);3)工作業(yè)績指標(biāo)。
下山型崗位。
下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個小指標(biāo)，分類較細。如會計報稅指標(biāo)又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動較大。
下山型崗位kpi指標(biāo)選取順序為：1)勝任力指標(biāo);2)業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo);3)職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。
操作流程。
確立kpi指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：
(一)確定業(yè)務(wù)重點。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級kpi。
(二)分解出部門級kpi。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，評價指標(biāo)體系。
(三)分解出個人的kpi。各部門kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
(四)設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
(五)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
建立kpi指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級kpi。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標(biāo)體系。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。
每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的kpi，部門的kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業(yè)級kpi。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用kpi考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
基本原則。
1.成本業(yè)績評價時期(19世紀(jì)初-20世紀(jì)初)。
?簡單成本業(yè)績評價階段。
?較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段。
?標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段。
2.財務(wù)業(yè)績評價時期(約20世紀(jì)初-20世紀(jì)90年代)。
?以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段。
?以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段。
?以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段。
3.企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期(20世紀(jì)90年代)。
?核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的。
?那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價。
?指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。
?綜合平衡計分卡。
實際工作中，應(yīng)用kpi考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。
區(qū)別。
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的過程。但這并不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個kpi，因為越到基層，職位越難與部門kpi直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門kpi有所貢獻。
每個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，則該項指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。
使用kpi的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的kpi或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。
難點分析。
績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的kpi是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循pdca循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。
設(shè)置目標(biāo)。
即每一個kpi指標(biāo)在公司會計年度要完成的目標(biāo)，一般采用同比增長或預(yù)算完成來核算。目標(biāo)設(shè)置是kpi考核中考核方和被考核者較難協(xié)調(diào)的問題。若目標(biāo)訂得過高，被考核者無法達成目標(biāo)，就會放棄努力，反而達不到激勵的目的，從而失去kpi考核的意義;若目標(biāo)訂得過低，則會導(dǎo)致被考核者不重視，不關(guān)心，也會失去kpi考核的意義。可以說如何設(shè)計吻合公司長遠戰(zhàn)略目標(biāo)，既有挑戰(zhàn)性，又通過被考核者的主觀努力可以達至的目標(biāo)是考核方的管理難題。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面，方法科學(xué)，溝通好，目標(biāo)問題也是可以協(xié)商到位的。
公平性。
所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類業(yè)務(wù)或管理工作在運用kpi考核時的機會均等。不公平是指要么沒有為被考核者設(shè)置同一起跑線，導(dǎo)致參與者機會不均等，要么是考核結(jié)果讓參與者感覺或認為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績了但kpi考核結(jié)果卻不好，而不努力或沒業(yè)績的人kpi考核結(jié)果卻很好，這樣的不公平最容易導(dǎo)致kpi考核失效，嚴重的會沖擊公司業(yè)績導(dǎo)向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導(dǎo)致公司競爭力的下降。所以說公平是被考核者最為關(guān)注的問題，也是kpi考核中的核心問題，往往也是實際工作中考核方最容易忽視的問題。
kpi考核中的公平問題包括兩方面，一是起點公平，二是結(jié)果公平。所謂起點公平是讓參與者處在同一起跑線，人人有機會，人人機會均等，這是指公平競爭環(huán)境問題，是機制問題，是kpi考核的實質(zhì)，kpi考核就是要實現(xiàn)這樣的牽引，調(diào)動參與者的積極性。所謂結(jié)果公平是指考核結(jié)果的平均化，即差距不大，大多數(shù)參與者都能接受。顯然起點公平才是真正的公平，起點公平機制的設(shè)計才是kpi考核設(shè)計中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規(guī)則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊，就要看參賽者個人的能力，或平時訓(xùn)練的水平了，最終結(jié)果總會比出個一二三來，因為能者勝出。這個比賽規(guī)則承認參賽者個體差異，承認結(jié)果的差異，更強調(diào)起點的公平。若追求結(jié)果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至?xí)顺霰荣悺?/p>
考核方案。
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。確定業(yè)務(wù)重點以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級kpi。
然后，各相應(yīng)系統(tǒng)的kpi績效考核體系進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的kpi，確定評價指標(biāo)體系。
制定kpi績效考核時，以下幾個問題必須考慮：
1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?
4、所選的kpi是否有重合?
建立kpi指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨立性和一定的層次性。
考核分析。
kpi(keyperformanceindication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的一種工具。是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績考評方法。可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任。并以此為基礎(chǔ)，明確部門員工的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。然而，在我國人力資源管理實踐中，由于企業(yè)缺乏基于kpi的績效考核體系構(gòu)建和應(yīng)用，以及對kpi績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理及導(dǎo)向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標(biāo)體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運行。因此基于kpi的績效考核體系的構(gòu)建在企業(yè)管理實踐中具有一定的現(xiàn)實意義。
績效考核的KRA和KPI
為什么國內(nèi)kpi的熱情非常高，效果卻往往有限?一個主要原因就是沒有真正清楚kpi管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。
一次，愛因斯坦對學(xué)生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢?”
一位學(xué)生回答說：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。”
愛因斯坦說：“是嗎?請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟;而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會去洗澡?”
另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢!我知道了!干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟;但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。”
所有的學(xué)生似乎都同意這個答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個是干凈的，另一個是臟的呢?前提不正確，結(jié)果肯定沒有意義!”
離開了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無意義，甚至是錯誤的。在不同假設(shè)前提下會有不同的結(jié)論。
管理問題也一樣。
kpi的使用前提。
廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在5000萬元左右。
為了實現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對企業(yè)實施變革。經(jīng)過完善流程，企業(yè)實施關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。但是，實施一段時間后，企業(yè)成本不降反升，中層也，最終不得不恢復(fù)老樣子。
究其原因，是企業(yè)在運用kpi考核方法時，機械地套用管理工具，沒有充分認識這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達成一致，將“計劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，當(dāng)然實施結(jié)果不盡如人意。
前提一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)。
前提二：員工職責(zé)明確。
職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。
前提三：管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機。
既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么顯然管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是問號。
在傳統(tǒng)國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬也沒有脫穎而出，對于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執(zhí)行績效考核只能流于形式。
前提四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。
從經(jīng)濟學(xué)角度來說，是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業(yè)管理者感到困惑。因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。
一個企業(yè)實施kpi考核，短時期帶來的動蕩甚至業(yè)績下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時間成本。
前提五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的。
員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。
在執(zhí)行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。因為辭職容易引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。
中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟政策、商業(yè)觀念等多方面差異。
kpi的基本特征。
考察國內(nèi)外企業(yè)的kpi實踐，為了實現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，有的使用行為錨定評分法，有的使用關(guān)鍵事件法，有的是每個月進行考核，有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核，有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯”。
然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：
特征一：把實現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點。
管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。
組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)資源(人力資源只是其中的一項資源)和管理機制，不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標(biāo)。
kpi績效考核表特征二：員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)。
績效考核應(yīng)該考核什么?一種非常普遍的說法就是“德”、“能”、“勤”、“績”。一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎?績效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎?答案顯然是否定的。
其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“績”是員工全面考核而不是績效考核。“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)做績效考核的主要依據(jù)。
特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者。
誰對績效考核應(yīng)該負責(zé)呢?很多人都把責(zé)任歸于人力資源管理部門，其實這是對績效考核的。人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。
只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個人目標(biāo)，也只有各級管理者全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實。所以說，組織中的各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者。
特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核。
現(xiàn)代企業(yè)的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。同時，現(xiàn)代管理技術(shù)(例如it技術(shù))的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。
績效考核體系的復(fù)雜度體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效、如何準(zhǔn)確識別員工實際工作績效和預(yù)定目標(biāo)的差距、如何準(zhǔn)確衡量兩個員工之間工作績效所存在的差距，這也是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要職責(zé)。
特征五：員工績效考核結(jié)果直接運用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中。
絕大部分實施kpi的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾暎瑫r，根據(jù)績效考核結(jié)果來進行薪酬調(diào)整和決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時可以分擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險;另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。
讓kpi真正發(fā)揮作用。
很多企業(yè)在導(dǎo)入管理工具時，往往沒有深入思考這些管理工具的具體使用和系統(tǒng)要求，一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理擴大為放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理，結(jié)果往往是誤入。
在學(xué)習(xí)一種理論與方法時，首先要明白理論成立的前提是什么，特別是要考慮不同行業(yè)間的差異，企業(yè)不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎(chǔ)管理的差異、法制經(jīng)濟政策、商業(yè)觀念的差異等。理論是在假設(shè)前提下成立的(假設(shè)前提，是指分析和觀點得以成立的條件)。設(shè)定前提是思維嚴謹性的一種具體體現(xiàn)，這也是管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。學(xué)習(xí)這種嚴謹?shù)目茖W(xué)，一方面有利于指導(dǎo)我們將經(jīng)驗上升為理論和方法，指導(dǎo)企業(yè)實踐;另一方面，促使我們在學(xué)習(xí)思想和方法時，深入了解和認識理論特定的存在條件，做到更有效的學(xué)習(xí)。