企業標語應該能夠與企業的產品或服務相契合，形成一種獨特的印象。企業標語最好能夠突出企業的獨特性，讓顧客記住品牌。攜手并肩，共創美麗明天，成為城市發展的領頭羊。

醫院人力資源規劃

醫院創新人力資源

自從1978年確定改革開放30多年以來，我國的企業有了蓬勃的發展，然而在市場經濟中本應最為活躍、最為靈敏和最為普遍的民營中小企業，其發展道路卻并不平坦，他們承受著來自跨國企業、國有企業兩方面的競爭壓力，加上人力資源管理受家族式管理模式的制約，其人力資源管理表現出諸多問題，嚴重制約了民營企業的發展。很多民營企業管理層意識到自身人力資源管理方面存在嚴重的弊端，他們想方設法提高人力資源管理的水平，但從整體上看，我國大多數民營企業人力資源的管理層次和水平還比較低，存在許多問題。

我國民營企業人力資源管理存在的問題主要表現在以下幾個方面：

一、人力資源管理理念不明確。一個企業能否健康、高效地運行和發展，越來越取決于企業的人力資源。如何對企業人力資源進行科學有效的管理和開發，已成為現代企業管理的重心。而目前我國的很多民營企業尚未接受以“人為中心”的理念，沒有獨立的人力資源管理部門，即便有，在功能定位、人員配備等方面也存在不合理性。其工作停留在考勤、獎懲、工資分配、檔案管理等事務性管理工作上，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理，要求人去適應事，強調使用而輕培育，不愿意進行人力資源投資，人力資源管理水平停留在較低的層次上。民營企業一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當。具體表現為：對原來的舊人存在不用或不合理的重用兩個極端；而有的民營企業，受家族式管理模式的影響，在用人方面，存在任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴重外流。

二、人才流動率偏高。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前民營企業員工流動存在不合理性。我國民營企業人才流動率偏高與其用人機制、利益分配、福利保障和企業文化建設、激勵等方面存在的問題有很大關系。員工的高流動率，不但導致人力資本損耗和成本的增加，而且帶走了企業商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受巨大經濟損失，還影響了工作的連續性和在職員工的穩定性，最終直接影響企業經營目標的實現，使企業形象大大受損。當然，用人環境差，影響人才能力的充分發揮，也是民營企業人才流失的重要因素。一些民營企業想盡一切辦法通過種種渠道招聘來所需的高級專門人才，但由于企業歷史形成的用人機制，個別身居要職的“皇親”、“國戚”從各自利益考慮，受自身知識水平、能力素質制約，難于接受外來人才，往往“雞蛋里挑骨頭”或不配合工作，甚至想辦法阻止他們能力的發揮，加上老板的不信任跡象，極易造成外聘人才的心理不平衡，這使外來人才難以伏下身子真正為企業的發展出謀劃策。由于企業家族關系錯綜復雜，無法大膽開展工作，自我實現的需求得不到滿足，因此只好和企業說再見。此外，民營企業主的錯誤認知也是民營企業人才流失的重要因素。一些民營企業主認為勞動力市場對企業永遠是敞開大門的，企業在任何時候都可以招聘到員工，導致其不在乎員工的流動，不計算因員工流動造成的人力成本的增加以及由此帶來的其他負面的影響。

三、人力資源開發和培訓重視不夠。對人力資源開發和培訓重視不夠是民營企業普遍存在的問題，大部分民營企業不愿把資金用于人力資源的開發和培訓上，他們認為人力資源開發、培訓是沒有回報的投入。大多民營企業采用上崗前培訓，邊干邊學的培訓方式，許多企業習慣于在市場上找“現成的”人才，有的企業為了規避培訓風險甚至放棄對員工的培訓投資。總的來說，大多數民營企業還沒有真正理解員工培訓的實質內涵，沒有從企業戰略高度出發，根據企業實際需求系統地制定培訓計劃與內容，這勢必會對民營企業的發展產生很多不利的后果。

四、激勵手段單一。縱觀當今民營企業的管理實踐，大多數民營企業家將員工視為單純的“經濟人”，片面強調物質激勵的刺激作用。這種傳統的“經濟人”假設，已遠不能滿足民營企業的發展。雖然物質激勵不可或缺，但單純的物質激勵并不等于激勵的全部，正如高薪不一定能留住人才一樣。

一、突破家族式管理模式，樹立現代人力資源管理理念。目前，我國許多民營企業對人力資源管理理念的理解還存在很大的片面性，因此民營企業能否在人才競爭中贏得主動，關鍵看思想觀念能否盡快由傳統人事管理轉變為現代人力資源管理的理念。現代人力資源管理理念主要包含三個方面：人本化管理理念、人力資源開發理念、人力資源社會化理念。首先，樹立人本化管理理念。人本管理是現代人力資源管理的基本價值觀，它強調人是具有多重需求屬性的社會人，要求尊重員工需求，關心員工的成長與發展，重視員工的積極性和主動參與性，反對把員工僅僅看作是生產工具。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創繁榮和幸福。人本化管理理念要求更多地實行個性化管理，注重員工的工作滿意度和工作、生活質量的提高，盡可能減少對員工的控制與約束，更多地為員工提供幫助與咨詢，更好地為員工提供培訓與發展的機會，指導員工進行職業生涯設計，幫助員工在企業中成長與發展，實現員工個人和企業整體的雙贏。員工作為知識的主人，作為企業知識的駕馭者，其主動性、積極性和創造性調動和發揮得程度如何，直接決定著企業的創新能力，并最終決定著企業的生存和發展。因此，民營企業要樹立“以人為本”的現代人力資源管理理念。其次，樹立人力資源開發理念。現代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，更注重對其進行開發。培訓是員工不斷成長的動力與源泉。通過培訓，可以改變員工的工作態度，提升員工技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率，使企業直接受益。因此，民營企業要逐步完善和落實企業員工的培訓機制。首先，民營企業應當根據自己的實際能力，逐漸擴大對人力資源開發與培訓的投入，通過提高員工知識結構和技能來提高勞動效率，進而使企業利潤有所增加；其次，民營企業應“對癥下藥，量體裁衣”，即根據自身人力資源的狀況，制定不同的培訓內容和標準，設身處地幫助員工設定未來的發展目標，使員工在為企業的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，實現員工發展與企業發展的互動。最后，樹立人才社會化理念。企業的發展需要各種各樣的人才，人才從何而來？從社會而來。因此，民營企業要有海納百川的氣魄，廣泛吸納社會人才。民營企業還要轉變用人觀念，改革落后的家族式管理體制。無論是家族內部還是家族外部的人才，都應有平等的競爭機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族制限制，確立市場化的用人觀。要想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對企業的各種“皇親國戚”進行嚴格考核，能繼續使用的與外聘員工同等對待，按能力定崗位；對不能或不利于繼續留用的，要堅決辭退。同時私營業主也要從自身做起，努力提高自身思想道德修養和管理知識水平。另一方面要制定并認真執行一套完整、科學、規范的管理制度，把過去的“人治”變為“法治”，用制度約束人，用制度規范人，用制度激勵人，用制度留住人，用制度指導人。

二、改善激勵機制。民營企業家對員工激勵決不能掉以輕心，要隨著時代的變化和員工需求的變化逐漸將激勵方式由簡單的物質激勵向全方位激勵轉變。為了調動員工的積極性，更好、更快地實現企業的發展戰略目標，企業有必要改善激勵機制。企業可以組織員工深入學習企業文化，探討企業目標，增加員工歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調整工作崗位。安排員工到相應的工作崗位上，滿足員工的成就感；設立企業建議信箱，讓員工參與企業決策，滿足員工的自我實現的需要；企業領導要加強與員工的溝通，拉近感情距離，尤其要加強與年輕員工的交流；企業要明確獎罰制度，在物質激勵上可以豐富多樣。一是自由度大，可以充分實現獎罰分明（國企受制較多）。二是采取靈活多樣的物質激勵手段，如股權、期權激勵等。充分體現公開、公平、公正原則，使員工對企業產生信任感；企業還要增加娛樂設施和娛樂活動。通過這些措施，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環境。增加適當的學習和培訓，使員工感受到企業的關愛，更加努力地工作。員工激勵也是吸引人才、留住人才的巨大磁鐵。在人才競爭異常激烈的今天，民營企業領導者應從理念上、制度上、企業文化上千方百計完善充實員工激勵機制，使它更完美更具吸引力，從而，更充分的發揮其對工作績效的影響。

三、完善人力資源管理制度。俗話說：“沒有規矩不成方圓。”民營企業通過完善相應的管理制度，實現制度化管理，使人力資源由“人治”向“法治”過渡。民營企業需要完善人力資源管理制度很多，最重要的是完善以下幾個制度。首先，建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的人才聘用機制可以讓員工充分展示自己的才能，最大限度地發揮工作積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于企業與員工彼此之間信任關系的建立。這樣不僅能吸引人才、留住人才，更能督促員工不斷學習，更好地為企業服務；既有利于企業效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業的發展有更多的信心。其次，完善績效考核制度。在改善了激勵機制之后，必須完善與之相配套的績效考核制度，使二者相得益彰。績效考核由兩部分組成：一是日常性工作記錄，即根據工作性質確立基本的工作定額，根據員工任務的完成情況，給出相應的評定等級。并為每位員工建立績效考核記錄表，作為其晉升、獎懲的依據；二是建立特殊事項記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到很多突發事件。企業需要的人才不僅僅是踏實肯干的員工，還需要在企業危及的關鍵時刻，能夠做出準確判斷，幫助企業渡過難關的優秀人才。特殊事項記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。將以上資料記載及時反饋給員工和提供給相關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業的生存發展貢獻自己的力量，更能節約企業的人才搜尋成本。一旦人力資源管理制度建立起來，企業所有的人員必須嚴格遵守。當一個企業做到有章可循、賞罰有度時，企業的員工一定會確立為之努力奮斗的目標。

人力資源規劃

醫院創新人力資源

摘要:醫院舊的人事管理模式上的許多弊端在很大程度上制約了醫學事業的發展。醫院要想在激烈的市場中獲得競爭優勢,必須摒棄傳統的人事管理觀念,創新人力資源管理理念,把人力資源作為醫院的戰略資源,進行有效的開發和管理。

新的經濟時代加快了醫院從舊的傳統管理體制過渡到以適應市場需求為導向和以顧客需求為中心的新的發展模式。舊的醫院人力資源管理中凸顯出的諸多弊端,在很大程度上阻礙了整個醫療衛生隊伍素質的提高,制約了醫院的發展。那么如何通過專業的、有效的人力資源管理,來促進醫院的可持續發展,已經成為醫院管理的一項重要課題。本文從用人機制、崗位責任制、績效考核和薪酬體系、激勵機制、社會保障制、員工職業生涯發展和堅持“以人為本”的發展理念等八大方面提出了加強醫院人力資源管理的改進措施。

當前,醫院的人力資源部門僅僅充當了行政管理部門的職責,在人事管理上沒有實現自主化、公開化、公平化,客觀上制約了醫院的發展。其存在的主要問題有如下幾點:。

1.缺少正確的人力資源管理觀。在舊的醫院管理體制下,醫院內部人力資源管理觀點陳舊,其內部無規范化、科學化的人力資源管理機制。僅是與市場經濟相脫節的過多的行政管理干預。沒有認識到人才資源管理的重要性,也沒有樹立正確的人力資源管理觀點,把人力還當作一項成本負擔,在人力資源管理體制上也很僵化,給醫院的發展和人才的發展帶來諸多的障礙和弊端。

2.沒有科學的選人用人機制。有的醫院采取行政分配機制引進人才,人事部門根本沒有職權。有些醫院拼命引進人才,引進后不加以重視,更沒有培養。即使有些醫院有意識地培養人才,但在培養過程中,也存在目標不明確、缺乏長遠規劃、措施落實不夠等問題,造成了培訓效果不佳。對于人才使用方面也存在很多問題,造成人才使用浪費、專業不對口。對于醫院這個特殊的企業來說,本論文由無憂論文網整理提供那是對生命的一種詆毀,其后果是很嚴重的。

3.流于形式的績效考核體系。目前大部分醫院的績效考核仍參照行政機關、事業單位工作人員年度考核制度。對于人員的考核使用統一的考核標準,沒有根據實際情況對管理人員、醫生、護士及其他人員分專業,分層次進行考核。考核的內容和指標也不夠明確,只是領導說了算。因此,其考核流于形式,考核結果與員工的實際使用掛鉤不密切,沒有客觀公正的反映出不同崗位不同人員的工作業績。這種不合理、不科學考核體系使人力資源管理上缺乏有效性,也深深地影響了員工工作的積極性。

4.無競爭性的薪酬管理。薪酬管理是人力資源管理的一個重要的方面,也是實現醫院科學管理的一個有用的工具。建立公正、公平、合理的薪酬體系,不僅可以合理節約醫院的管理成本、而且能夠對員工有激勵作用。但絕大部分醫院仍然在沿用過去的等級工資體系,工資結構和工資水平,沒有根據工作分析和崗位說明書、做薪酬市場調查、薪酬激勵等規范化的人力資源管理。因此,醫院的薪酬分配在實質上沒有體現按業績貢獻取酬,達到激勵員工,提高效率的目的。

1?建立新型的用人機制。

看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會公開招聘時,要拓寬用人渠道,敢于打破單位、行業、地區界限,增加透明度。恰當地使用人才,能調動員工積極性,使其為企業創造更多價值.(2)在醫院人力資源管理上引入競爭機制。在人員選拔上要允許一個崗位多人競聘,通過優勝劣汰來錄用與招聘崗位最匹配的人選.對管理干部建立公平選拔制度,科及科級以下干部職工進行競爭上崗,實行任期目標責任制和干部輪崗制度。專業技術人員實行聘任制,崗位職責與待遇掛鉤。強化勞動契約,知識和能力差的人員可以實行高職低聘或落聘而待崗或轉崗。這樣既可以調動現有醫護人員的積極性,又會增強他們的危機感和競爭意識。

(3)在分配制度上要充分體現多勞多得,獎勤罰懶的原則。在同一個醫院要按貢獻和工作效果的不同,各種待遇上要明顯拉開檔次,特別是職稱評定、住房分配、獎金分配等方面要改變平均主義和論資排輩的陋習。充分調動人員的積極性。

2.建立職責明確、有效放權的崗位責任制。

醫院要想有一個高效的運作機制,必須要相應地建立一套適合本醫院特點的組織體系和崗位設置,要堅持按需設崗、精簡高效,做到崗位職責明確、任職條件清楚,權限使用清晰。要真正做到這點,必須把握好兩個關鍵:一是員工的能力與崗位要求相匹配;二是有效的放權。員工能力與崗位要求相匹配,就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應,使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮并感到愉快。同時,使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調,使醫院整體獲得最大效益。通常,能崗匹配有以下幾種情況:一是員工能力與崗位要求一致,留住人才的可能性大。二是員工能力大于崗位要求,人才流失的可能性最大。三是員工能力小于崗位要求,被動離崗的可能性最大。四是員工能力略小(大)于崗位要求,培訓后,人才保留的可能性大。有效放權就是要求醫院高層領導人要按照崗位責任制的規范充分放權,通過放權來給下級施加壓力和增添動力,通過充分發揮下屬的工作積極性來提高工作效能。在管理實踐中,我們常常看到一名院長盡管事必躬親,每天忙得團團轉,但管理效率仍然十分低下,這就是沒有放好權。當然,有效的放權是以選好人為前提的。

3?建立科學、公正、公開的績效考核制度。

在醫院人力資源管理中,績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋,同時也是支付薪酬的重要依據。績效考核通常是指用一套系統的、規范的程序和方法對員工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等進行評價,并按實際評價結果施以相應的獎懲措施。基于此,在實施考核中就必須要有一套能夠反映崗位特點和本人(或科室)實績的科學的考核標準,同時在實施考核中做到公正操作,對事不對人,并能將考核結果面向所有的被考核者公開,并及時做好反饋溝通工作。當前,醫院在實施績效考核中,重點是要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員,確定不同的績效考核內容和指標,根據行業特點,把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況,將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素,并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據,通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。4?建立公正、公平、合理的薪酬體系。

素(包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等)、醫院因素、工作因素以及勞動力市場(同一職位相同能力的勞動力市場價格)等多種因素,使醫院的薪酬對內具有公平性,對外具有競爭性。薪酬分配得當,既可節約醫院的人力成本,又可以調動員工的積極性。薪酬分配不當,則不僅導致員工滿意度低,而且還會導致人員流失,工作效率下降,甚至威脅到醫院的生存與發展。因此,在現代醫院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。

5?構建全面的員工創新激勵體系。

激勵機制就是通過外在刺激來達到調動人的內在積極性的一種機制。有效的激勵機制不僅可以調動員工的積極性,激發他們的創造力,而且可以增強醫院的凝聚力和競爭力,提高醫院在市場中的整體競爭能力。

6?建立完善的社會保障制度。

有的醫院基本養老保險金不能按正常的工資標準交納,有的甚至基本醫療保險金也不為員工購買,這就嚴重地影響了員工對醫院的歸屬感和信賴感,因此,在推進醫院的人力資源管理中,必須注重建立完善的社會保障制度。由于醫療行業的特殊性,對一些特殊崗位還要給予職業安全保護本論文由無憂論文網整理提供,并按國家規定給予各種休假待遇,讓員工在為醫院奉獻的同時能充分享受法定的保障。

7.搞好員工職業生涯規劃,為員工提供良好的發展空間。

“以人為本”是“以人為中心”的管理,是醫院文化管理的核心。“以人為本”要求我們把人的因素當作管理中的首要因素、本質因素和核心因素。通過員工之間的互助互愛,建立和諧工作氛圍;通過鼓勵奉獻,弘揚正氣,教育醫護人員樹立正確的倫理道德和職業操守;通過塑造醫院共同的核心價值觀,讓醫護人員自覺投入到“以病人為親人”、“以醫院為家園”的醫院文化建設中;通過尊重人、關心人、理解人、信任人、挖掘人的潛能和發揮人的專長來放大管理的效能。不斷創新人文關懷,營造一個和諧、團結、協作、健康、向上的工作氛圍,讓員工在為患者的服務中體味到職業的神圣、工作的快樂和成功的幸福。

在推行“以人為本”、培育醫院文化的過程中,醫院管理者要做到:尊重每一位員工,把每一位員工都看成是醫院的財富;營造家庭式的人際氛圍,讓硬梆梆的機器和單調乏味的工作程序充滿人情味;多為員工提供參與的機會,并重視與員工的溝通;注重樹立共同的醫院價值觀和行為導向以及把醫院和員工結合為一個利益共同體等。

參考文獻:。

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[6]杜拉克.管理思想全書[m].九州出版社,2001.

人力資源規劃書

古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業的人力資源管理也要從制定規劃開始，尤其是在當今企業內外部環境變化速度越來越快的今日，好的規劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現代企業中的重要性在于它的戰略地位，而人力資源規劃的科學制定和實施則是其戰略地位的重要保證。

企業人力資源規劃（hrp），是指根據企業未來的發展戰略，經過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規劃。它是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。

首先，它是滿足企業在生存發展過程中對人力資源需求的保證。

企業的生存和發展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業，企業的生產經營領域、采用的技術、組織的規模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就必須分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規劃的基本職能。

其次，它為組織管理供給了重要依據。

隨著企業規模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不經過必須的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。所以，人力資源規劃是組織管理的重要依據，能為上述活動供給準確的信息和依據。

同時，它也是控制人工成本的重要手段。

人力資源規劃在預測中、長期人工成本方面發揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業中人員在不一樣職務、不一樣級別上的數量狀況，同時需要研究外部的因素。如果沒有人力資源規劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業的效益就沒有保障。所以，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規劃是十分重要的。

人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是十分大的，并且持續的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。

僅有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯設計和發展。員工才能夠清晰地看到自我的發展前景，從而去進取地努力爭取，這對調動員工的進取性十分有益。

第一，弄清企業的戰略決策、經營環境和組織結構，是人力資源規劃的前提。不一樣的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不一樣的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

第二，弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。

第四，制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。

1、總部與分支機構。

在制定和執行人力資源規劃的過程中，總部和分支機構扮演著不一樣的主角。人力資源規劃一般是由企業的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業的整體戰略規劃對人力資源進行通盤研究，根據需要達成的戰略目標規劃企業的人才數量、質量和結構。企業的分支機構更多的是按照整體規劃制定詳細的執行計劃，并在執行的過程中及時發現和反饋問題，并采取相應的調整措施。

2、高層與中基層。

人力資源需求規劃應根據公司發展的不一樣階段和不一樣對象區別對待、突出重點。在客觀分析企業人力資源現狀的基礎上，按照企業實現戰略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業文化和經營理念基礎上的人員本事、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。

3、理念、執行與形式。

從國際和國內的大企業來看，人力資源規劃在理念和具體執行方面體現得更多，而以明確的書面形式出現得并不多。所以企業在制定和執行人力資源規劃的過程中，更多的精力應當關注在人力資源規劃的核心理念和具體執行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。

4、廣義與狹義。

做好人力資源管理需要三部曲：明確戰略規劃-人力資源規劃-人力資源管理體系與具體的執行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。

從狹義來看，人力資源規劃就是“綱”。人力資源規劃描述的是企業要到達未來的目標所需要的人員的數量、質量和結構。人力資源規劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規劃猶如一座橋梁，它連之后企業目前的狀況與未來的發展。

企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的資料，而這些資料又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等供給了方向指引和依據。所以，廣義上的人力資源規劃又包含了這些具體的資料。

5、穩定與變化。

在企業處于不一樣的發展階段和環境中時，人力資源規劃所發揮的作用和關注點也是不一樣的。在企業處于穩定的發展階段時，人力資源規劃發揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業更加關注其職業技能、行業知識等因素；而當企業處于高度不確定的環境時，人力資源規劃發揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業更加關注其綜合素質、通用技能等因素。

6、靜態與動態。

人力資源規劃的制定往往是在企業明確了戰略發展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和確定做出的，是一種靜態的決策。所以當企業應對快速變化的內外部復雜環境時，就必須根據實際情景及時進行動態調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執行效果。

年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情景）；第三張是對照年初設立的目標任務完成情景的自評，根據實際表現和業績，對照公司人力資源規劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自我哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要經過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫忙，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。

考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯系。

結合人力資源規劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不一樣情景進行如下處理：

即價值觀和工作業績都不好時，處理十分簡單，這種員工僅有走人；

如果員工業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；

當員工業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。

人力資源規劃書

明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。

于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。

第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情景：

1、人才隊伍的數量是否充足;。

2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。

3、人才隊伍的專業結構是否合理;。

4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。

5、人才隊伍的職級結構是否合理;。

6、人才隊伍的配置使用是否合理;。

7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮;效益如何;。

8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等;。

第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：

1、指導思想上是否存在問題;。

2、人事政策上是否存在問題;。

3、配置使用上是否存在問題;。

4、服務保障上是否存在問題;。

5、教育培訓上是否存在問題;。

同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。

第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。

這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。

資料：略。

人才資源規劃的主要資料是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要資料包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。

1、戰略思想。

這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。

2、戰略目標。

這是戰略的指向和落腳點。戰略目標應當適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發展要求和本組織的開發本事，不能過高或過低。

總量目標：規劃年段所要到達的人才資源的總量目標。

結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。

素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。

效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮);人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。

體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。

3、戰略重點。

戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。

4、戰略步驟及各項具體業務。

為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。

醫改環境下公立醫院人力資源的戰略規劃探析論文

人力資源規劃書

一、由于企業剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源戰略規劃暫時以企業戰略規劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業戰略規劃的實施，為企業整合重組后做大做強作好鋪墊和準備。現階段的重點就是完善企業《員工手冊》、各種管理表單及規章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。

1、優化組織機構。

梳理現階段的組織機構圖，結合現階段的企業發展現狀及未來的發展需求，適當做相關優化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑可以通過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“面對現狀，放眼未來”的原則。

2、完善企業員工檔案。

對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案內容包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業及員工負責的態度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后可以對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現場。其他情況均需通過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。

3、拓展優化招聘渠道。

（1）加強xxxxxx網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現場招聘會。備注：現場招聘時須制作展板（易拉寶）。

（2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優秀的行業專業人才，另一方面為企業做一個很好的外在宣傳，對于企業的知名度提升有一定的好處。

（4）在當地電視媒體及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，考慮到成本的問題，此項工作可穿插在企業年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。

（5）跟同行業內的企業開展定期的互訪及行業沙龍，了解同行業企業的發展現狀，對于一些專業的優秀人才可以適當保持聯系并關注，在適當的時候可以引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。

（6）多參加當地的一些公益活動并承擔一定的社會責任，擴大企業的影響力，從而吸引一些優秀的人才毛遂自薦。

4、建立企業內部的人力資源數據庫。

通過企業招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優秀的及企業未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數據庫，可以不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現狀，對人力資源數據庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予考慮。

5、建立完善招聘計劃及流程。

原則上企業的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業業務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規定，以便招聘工作的順利開展。

6、制定并完善部門及崗位說明書。

對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。

1、入職培訓。

所有新入職員工均需參加入職培訓且通過考核后方可上崗，也可一個月集中組織當月新進員工開展入職培訓。培訓內容包括《員工手冊》、《服務手冊》及相關規章制度。入職培訓由人力資源部組織并實施，其他部門予以配合。

2、崗位技能培訓。

崗位技能培訓為員工所在崗位的專業性技能培訓，由于專業性較強，此項培訓工作由人力資源部組織，各部門負責實施。人力資源部負責對培訓效果進行跟蹤并組織考核。另外屬于公共技能的培訓科目可由人力資源部負責組織實施，其他部門協助。

3、崗位管理技能培訓。

對企業各管理崗位開展定期或不定期的崗位技能培訓，由人力資源部門組織，管理團隊各位成員參與主講，內容可以通過現實工作中的實際案例開展討論。適當的時候可以外聘講師加入或有專業管理咨詢公司擔當內訓支持。

4、升職培訓。

對于升職后的員工上升到管理層次后，要對其進行相關管理方面的技能培訓，考核合格后方能上任。由人力資源部組織，管理團隊各位成員參與。

5、企業內訓。

對于企業文化的建設、管理體系的完善等培訓工作交給專業的管理咨詢公司來操作，以此打開企業發展的瓶頸。考慮到企業的現狀，暫不予以考慮，等企業發展到一定的程度，時機成熟后方可實施。

6、拓展培訓。

在適當的時候可以考慮帶領企業所有員工或部分員工去專業的拓展場地開展拓展培訓，以此增強企業的凝聚力和執行力。拓展培訓建議選在企業年度中舉辦最大型活動的前期。

1、完善企業的員工考勤體系，所有員工的考勤資料均要入檔保存兩年，以便查驗。

2、建立部門工作考評，由于企業尚未開展績效考評，所以需循序漸進，起步工作可以由部門的月度工作計劃及執行效率、部門效益等為突破點。設立相應的獎懲機制，獎勵月度表現優異的部門團隊，鞭策月度表現不如人意的部門團隊。

3、對于個人的績效考核，業務類的可以通過工作量、業務利潤、日常表現等進行考核。職能類的可以通過360°或垂直90°開展考核。

4、時機成熟時再適時引入kpi考核體系。

1、完善健全現有的工資組成結構，適當的激勵員工的主觀能動性、工作激情及創造力。提升員工工資的同時適當調整固定工資與浮動工資（績效工資）的比例。

2、員工的工資發放周期不能超過一個月，且規定一個固定時間，如遇特殊情況盡量提前也不要拖后，如確需拖后發放的時候要第一時間告知員工并做好后續工作，否則由勞資糾紛的風險。工資由人力資源部負責核算并組織發放，所有的薪酬數據均屬于保密范疇，任何人不得打聽或泄漏。

3、所有員工享受社會保險福利，其中包括基本醫療保險、基本養老保險、生育保險、失業保險、工傷保險。

4、對于骨干管理人員及特殊崗位員工，根據企業的具體安排可以適當的給予住房公積金、補充醫療保險、補充養老保險、各類商業保險等福利。

5、對于員工的公休日、法定假日的休息要給予一定的保障，由于工作需要無法正常休息時要延后安排補休，無法補休的要給予加班工資或工作補貼。

6、給予員工帶薪年休假的福利，具體受眾可以由公司研究后決定。

7、定期不定期的給予員工一定的外出培訓充電的機會，對于企業出資員工考取的專業證書，可以和該員工書面約定服務期限。

8、給予員工生日福利，及傳統節日的福利（如清明節、中秋節、端午節、春節、五一、十一等）。

9、對于一些其他的休假，比如婚假、喪假、產假、陪護假、探親假等建議按照國家及地方規定執行。

10、定期給予員工一定的加薪，具體的執行細則另外制定，年初階段對同行的企業薪酬數據開展相關調查，并適時調整本公司員工的薪水，讓我公司整體的薪酬水平處于中等偏上，富有競爭力的薪酬對于企業發展非常重要。

11、公司組織員工外出旅游，可根據時間的長短，經費的多少決定旅游的目的地，這種福利對員工的激勵性是比較大的，可用但不可常有。

12、建議實行年底雙薪或設立年終獎，具體細則另行制定。

1、建立完善的離職面談制度，對離職的員工由所在部門主管及人力資源部開展離職面談，切實了解員工的離職原因，對于企業存在的問題應該以此為契機加以整改。

2、定期不定期的跟員工開展面談，可以是正式或非正式的，由人力資源部或部門主管予以執行，目的是在于了解員工的現狀，及遇到的問題，以便我們在以后的工作不斷的加以改進。

3、定期不定期的開展內部員工滿意度調查，調查采取不記名問卷，對于企業中存在的隱患及不足組織各部門主管研究并整改。

4、設立員工申訴機制。原則上員工在工作中不能越級匯報，但員工如果認為自己的上司對一些事情的處理存在不同意見的時候可以向其主管申訴，主管必須予以受理并在規定時間給予答復，如果員工對主管的答復不滿意的時候可以在規定時間內向人力資源部申訴，人力資源部在規定時間內給予員工答復，員工如對人力資源部的答復也不滿意的時候可以通過人力資源部申訴到總經理處，以總經理的最終裁決為準。

5、跟員工簽訂勞動合同，具體簽訂的年限可以由公司和員工協商決定。公司在發生勞資糾紛時，由人力資源部組織處理，所在部門的主管要全力配合解決，如糾紛事態擴大了，可以適當的由勞動監察或勞動仲裁介入，企業必須全力配合勞動主管部門處理勞動糾紛，以免使企業的名聲受到損害。原則上，能用錢解決的問題，就盡量不要將事態擴大。因為事件的負面影響是我們無法估量的。

6、定期不定期的組織員工聚會，通過這樣的活動可以增強企業員工的凝聚力，也可以了解一些員工其他方面的訊息，以便我們的日常管理工作能更有針對性。

7、根據企業的發展戰略，結合員工的實際現狀，給予一定的職業規劃指導，幫助員工找到一個自己的奮斗目標，激發員工內在的潛力。由人力資源主導，其他部門主管協助。

醫院創新人力資源

一、聘用原則：

1.聘用培養高素質員工。

公司力求聘用及培養高素質員工，以求達到公司對員工應具備高水平表現的要求。

為了增加員工在公司內發展的機會，公司會定期進行人力資源計劃與規劃工作。

3.增加晉升機會。

充滿朝氣蓬勃的企業應不時需要補充新鮮血液。如有職位空缺，首先考慮公司內部的晉升機會。若公司內部沒有合適人選，不排除到公司以外招聘員工。

二、聘用程序。

1）人力資源需求計劃應遵循嚴肅、精簡、高效的原則。

2）各部門經理需于每年1月初制定次年《人力資源需求計劃》，報管理部。分公司經理于每年12月末報計劃。

3）管理部匯總、分析、協調各部門及分公司人力資源需求計劃，提交總經理審批。

4）管理部根據經批準的《公司人力資源需求計劃》安排次年全公司招聘工作。

2、部門招聘申請。

1)用人部門或分公司有招聘需求時，部門經理或分公司經理須填寫《部門/分公司增補員工申請表》及《招聘職位說明書》，根據審批權限規定，經部門或分公司直屬總監/副總經理/總經理審批確認后報管理部。

2)在《公司人力資源需求計劃》內的職位空缺招聘，管理部核準該部門或分公司人力資源需求計劃并確認需求申請。

3)當員工離職需另填補空缺時，缺員的部門經理或分公司經理必須填報《部門/分公司增補員工申請表》及《招聘職位說明書》時需明確招聘原因，由管理部核準并確認需求申請。

4)當招聘需求數量或職位超出《公司人力資源需求計劃》時，即預算外招聘，由管理部報總經理審批招聘需求申請。

3、發布招聘信息。

1)對已經確認需求的招聘信息，管理部首先在公司內部公布一星期（通過網站、公告形式），公司內部員工經本部門或分公司經理同意后可向管理部申請該職位，亦可推薦適合人選，對推薦被采用的公司員工將根據被錄用人的職級給予相應的獎勵。（詳見《員工內部推薦表》）。

2)同時為滿足招聘的全面需求，管理部將根據招聘職位的不同通過如下渠道對外發布招聘信息：專業網站招聘，參加人才現場招聘會，刊登報紙及專業雜志；委托獵頭服務等具有針對性的方式。3)招聘信息內容將根據公司組織結構中的崗位描述，部門或分公司提供的招聘申請表等公布。

4、管理部初步篩選應聘者。

1)管理部負責收集所有應聘者的求職信及履歷。

2)管理部根據履歷對應聘者進行初步篩選，以減少不必要的面試次數及時間。

3)管理部負責將初步篩選后的履歷分發給用人部門或分公司，用人部門經理或分公司經理確定需面試者及確定的面試時間，由管理部通知應聘者面試。

4)對應聘者在分公司當地的情況，可由分公司直接通知應聘者在當地面試。

5、面試流程。

1)管理部負責初試，了解應聘者一般情況，例如性格、人際技巧、應聘動機、人事關系現狀等；并向接受面試人員簡單介紹公司業務，回答他們一些簡單問題。管理部在應聘者填寫的《應聘表》及《面試意見表》中的相應位置填寫面試評價。分公司人力資源負責人負責對當地應聘者的初試。管理部也可根據情況組織統一的分公司當地應聘者面試。

2)管理部將初試合格者推薦給用人部門或分公司復試，用人部門經理或分公司經理指派負責面試人選，通常為該新增職位的直屬上級，主要考核應聘者專業方面的經驗及能力，并解答有關招聘職位的工作描述。如有需要，用人部門或分公司可設計筆試試題，考核應聘者知識掌握程度。用人部門在《應聘表》中相應位置填寫面試評價。

3)在錄用過程中，管理部僅負責提供其人力資源管理的意見，而錄用的決定權在于用人部門或分公司，其評價應包括決定是否錄用、備選或不予考慮內容，由管理部提交公司總監副總經理及總經理審批。

4)部門經理或分公司經理以上級別員工需由公司總經理直接復試并決定是否錄用。

5)員工級別錄用由部門總監領導決定，財務、人事及涉及到公司機密的員工由總經理決定是否錄用。

6、錄用流程。

1)管理部人力資源負責人負責對經審批同意錄用的應征者發放正式《錄用通知書》。

2)管理部或分公司人力資源負責人對被錄用的員工需進行必要的背景調查(例如履歷資料是否正確等)，填寫《面試意見表》中的社會背景調查部分，歸入員工檔案。并要求被錄用的員工到當地的甲級醫院進行一般體格檢查（必須包含肝功、胸透、心臟、尿常規等大項）。

3)管理部或分公司人力資源負責人負責辦理錄用手續，在新員工到職前，將新員工需要購買的文儀器材、安排辦公位置確定。

4)新員工到職后，填寫《員工登記表》，并要求新員工提交1寸彩照3張、體檢報告、身份證、學歷證明等證件原件或復印本，核查無誤后供管理部填寫《新員工入職資料檢查表》存檔。

5)凡在工作崗位中涉及到錢和物的必須由直系親屬（具備本市戶口）提供擔保，擔保人必須提供身份證、戶口薄、房產證（或單位工作征明）。

6)管理部為每位新員工建立員工個人檔案。

7)管理部或分公司人力資源負責人在新員工報到一周內與其簽定《勞動合同》。

8)管理部或分公司人力資源負責人為新員工按照規定時間辦理各種統籌事宜，包括保險基金的轉移遷入、變更手續及檔案的調入等（詳見薪資福利相關內容）。

7、錄用準則。

1)應聘者的學歷、工作經驗及行政、管理能力是否符合空缺職位的要求。

2)應聘者所要求的工資是否符合公司制定的薪酬架構；是否符合其有關工作經驗。

3)應聘者能否通過面試及筆試，例如性向測驗、管理行為測驗及專業知識測試等。

4)應聘者為人處事態度是否正面。

5)應聘者提交上任雇主的推薦信內容是否符合公司對應征者的要求。

6)應聘者年齡、住址、過往行為等是否符合職位的要求。

7)應聘者是否已經與原單位解除勞動合同。

8)應聘者的個人性格能否融入公司的企業文化。

9)應聘者的健康狀況是否能達到工作要求。

10)應聘者對所應聘職位是否有較高的渴望態度。

11)同等條件下，應盡量考慮優先錄用本地戶口者。

以上準則并非以先后次序或重要與否排列，它們的比重應由進行面試的部門或分公司自行決定。在評價過程中決策者應本著平等對待的政策。

8、臨時員工、兼職員工招聘錄用管理。

1)各部門或分公司如臨時有階段性或項目性工作確需雇傭臨時員工或兼職員工，必須填寫《新增員工申請表》，說明招聘理由、工作期限及待遇建議，報管理部，管理部簽署意見后報公司副總經理及總經理審批。管理部核準經審批的申請需求后按照上述招聘與錄用流程組織招聘錄用工作。

2)招聘臨時/兼職員工必須保證安全、可靠，其素質與專業技能必須滿足崗位要求。

3)臨時/兼職員工入職當日須與公司簽定《臨時人員協議書》，規定協議期限，無試用期。臨時/兼職員工工資參照公司薪資級別及市場情況而定，不享受公司提供的各項福利。

4)臨時/兼職員工的工作表現由其任職部門或分公司負責考核，不列入公司正式員工考核之列。

5)如臨時/兼職員工表現優秀，并且所在部門有相應職位空缺，經考核合格后由部門經理或分公司經理提出申請，報管理部，管理部簽署意見后報公司副總經理及總經理審批。經審批的臨時/兼職員工可轉正為公司正式員工，并簽定正式《勞動合同》。自轉正之日起計算公司內工齡。

三、試用期管理。

1.試用期規定。

1)新員工需通過不多于三個月的試用期，在試用期內，將依據員工業績和各方面的綜合表現，由部門經理或分公司經理決定新員工是否能按期轉正、延期轉正、或解除勞動合同。

2)試用期間執行轉正工資的70%發放。

3)試用期電話費按照轉正的70%給予報銷。

4)試用期期間享受公司的餐補、車補、學歷等福利補助。

2.試用期培訓。

1)新員工到職后，根據管理部組織和要求，需接受公司提供的入職培訓，內容包括企業文化培訓、規章制度培訓及業務管理培訓等。新員工在入職培訓后需通過考核。

2)用人部門或分公司需向新員工指派輔導員，輔導員通常為與該職位工作有緊密關系的資深員工，其主要職責：隨時解答新員工在工作上的問題及一些工作環境的問題。至于工作安排問題，則由該新員工的直屬上級負責。

3.新員工轉正審批流程。

1)試用員工到達轉正時間前7天，其直屬部門經理或分公司經理應為該員工填報新員工《轉正審批表》，對其在試用期間的各方面表現進行評價，并根據前述的錄用準則作出初步轉正意見（按期轉正、延長試用期、解除勞動合同）。管理部經理加簽意見并報總經理并確認轉正決定。部門總經理及分公司經理以上職位由管理部直接將轉正《轉正審批表》提交公司副總經理及總經理審批。

2)審批后《轉正審批表》返回管理部備案，并由管理部及分公司管理部負責人在該員工試用期屆滿前將結果通知他，并與他進行面談，交待轉正后一切人力資源事宜。

3)員工轉正通過后，按正式員工身份辦理人力資源關系的調轉手續。每月25日前各地分公司管理部匯總當月《轉正審批表》，報總部管理部審批后辦理員工轉正手續。（參考薪資福利相關內容）。

4)員工轉正后一個月內，將個人檔案調入公司指定存檔機構，否則將不予辦理社會福利保險。

5)若有未盡事宜，均按《勞動法》有關規定辦理。

4、提前或延期轉正的具體規定。

1)對各方面表現特別突出或業績上有重大貢獻的員工，經部門經理或分公司經理推薦，管理部附屬意見，報副總經理及總經理批準，可提前轉正，同時應履行轉正手續并附加《提前轉正事跡》。最多可提前兩個月轉正，即試用期最短為一個月。

2)對違紀違規或造成責任事故的新員工，視情節輕重，最多給予兩個月的延期試用，即最長試用期為五個月。因工作暫時不能勝任，但希望觀其后效的新員工，最多給予兩個月的延期試用，即最長試用期為五個月。

3)對因缺勤而延期轉正的員工，將視缺勤天數和情節給予一個月內的延期試用，即最長試用期為四個月。試用期間病事假累計超過五個工作日的，原則上解除勞動合同。

四、勞動合同管理。

1.公司的勞動合同是根據中華人民共和國勞動法和相關法律制定，員工一經錄用均應與公司簽署勞動合同，并履行合同規定的權利和責任。

2.勞動合同首簽為一年期，試用期包括在內，內容大致包括：

1)受雇人姓名、身份證號碼、住址。

2)員工到職日期、合同起止日期。

3)職位名稱。

4)辦公時間。

5)保險福利待遇：享有保險、公積金及各種津貼等。

6)工作紀律。

7)員工有責任及義務將公司業務內容保密。

8)勞動合同變更、解除、終止、續訂。

9)經濟補償及勞動糾紛。

10)勞方、資方及勞方見證人簽署一欄。

11)《保密協議》。

12)《擔保協議》。

3.員工在遇到人事變更、離職或合同到期時，由管理部負責進行相應的合同變更、解除、終止或續簽。

4.員工入職時應承諾已與原單位解除勞動合同，如因個人隱瞞事實、弄虛作假導致勞動合同糾紛，公司概不負責。

5.公司與員工雙方續簽勞動合同均應在原合同期滿前30天提出續簽意見，如雙方同意續簽，則按照原合同期滿日為開始日，續簽一年，以次類推，員工在公司內工齡以累積服務年限計算。

五、人事檔案管理。

1.員工應在轉正后30個工作日內將人事檔案調入公司指定的存檔機構，否則公司有權立即終止勞動合同。因實際困難不能調入者，應向公司稱述合理可接受的書面理由，并附相應證明材料，同時提供擔保人，由員工及擔保人共同填寫《擔保協議》，相關資料提交總經理認可，并由管理部歸檔。

2.公司委托人事服務機構統一管理員工人事檔案并交納存檔服務費，同時為存檔員工提供辦理畢業轉正、職稱評定、婚育證明、組織關系、護照、社會保險等事宜。

3.離職者應在正式離職后一個月內將本人檔案轉出公司專戶，逾期調出者，須支付相關費用，三個月以上不調出者，公司將其檔案轉至街道。

六、離職管理。

1、離職原因。

1)辭退。

下列情況，公司可無償辭退員工(詳情見于《勞動合同》)。

a、不滿意員工在試用期的表現。

b、嚴重違反公司的雇用紀律或規章。

c、公司因員工失職或貪污而導致嚴重損失。

d、犯刑事罪行。

公司以一個月通知期辭退員工(詳情見于《勞動合同》)。

a、工作能力不足；疾病及意外(非因工作引起)。

b、對工作不勝任。

c、周圍環境起了重大變化。

2)員工辭職（詳情見于《勞動合同》）。

a、員工因個人理由，辭退其現有職位，試用期間應提前7天通知所在部門同時通知管理部，轉正后應提前30天通知所在部門同時通知管理部。并填寫《員工辭職申請表》。

b、如勞動合同單獨列明經協約的辭職通知期，應以協約規定作準。

3)公司內部轉移。

包括部門內部或公司內部平調、升職及降職。

2、離職的審批程序。

1)辭退。

a、有關部門或分公司直屬部門經理或分公司經理需填寫《員工辭退申請表》，列明對特定員工的辭退原因，簽字確認后，交予管理部。

b、管理部就申請提供意見，看是否有違勞動法，又或有更好解決方案，將意見填于表上，若有需要，管理部約見員工，以便加深對事件的了解。表格交公司副總經理及總經理審批。

c、審批后，管理部與被辭退員工做辭退面談，并通知其到辦理離職手續。

d、管理部負責將《員工辭退申請表》歸入該員工個人檔案，并通知財務、行政等相關部門做相應變更。

e、離職結算當日清，工作交接最多不超過3天。

2)員工辭職。

a、員工提出辭職申請,填寫《員工辭職申請表》，列明辭職原因并簽字，部門經理或分公司經理應與其面談了解員工辭職原因。《員工辭職申請表》經部門經理或分公司經理確認簽字后，交予管理部。

b、管理部與該員工面談，了解其辭職理由，填寫《員工離職面談記錄》，并與其部門經理或分公司經理進行溝通，如有必要，進行挽留。

c、管理部負責將《員工辭職申請表》歸入該員工個人檔案，并通知財務、行政等相關部門做相應變更。

3)公司內部轉移。

a、部門或分公司內部調動。

直屬部門經理或分公司經理填報《員工情況變動申請表》，如有必要報直屬總監或公司副總經理批準，報管理部備案。管理部將員工《員工情況變動申請表》存入員工個人檔案內，并在公司內部發員工職位變動通知。

b、不同部門或分公司間調動。

涉及的兩個部門經理或分公司經理在協商的情況下共同簽批《員工職位變動申請表》，如有必要報直屬總監或公司副總經理批準，報管理部備案。若遇其中一個部門反對，經管理部協調無效，事件交由相應直屬總監或公司副總經理及總經理決定。管理部將員工《員工職位變動申請表》存入員工個人檔案內，并通知財務部、行政等相關部門做相應變更。并在公司內部發員工職位變動通知。

c、員工升職或降職。

員工升職或降職包括以上部門或分公司內部升降職，及不同部門或分公司間升降職。由員工直屬部門經理或分公司經理填報《員工職位變動申請表》（如為部門或分公司間升降職，管理部填寫），內容包括升降后職位，升降職后匯報關系，升降后工資等明確的變化，如有需要，需后附人力資源預算、員工表現、升職后的能力、對部門其它員工的影響等說明，報管理部，管理部經理簽署意見后報副總經理及總經理審批，審批后管理部備案。管理部將《員工職位變動申請表》存入員工個人檔案內，并通知財務部、行政等相關部門做相應變更。簽署員工升職祝賀信或降職通知信保密發送給員工本人。并在公司內部發布員工職位變動通知。

3、離職交接需知。

1)離職交接手續適用于員工跨部門調動或調離本公司。

2)員工離職必須填寫《員工離職交接清單》，并獲得以下各負責人簽字。

a、向所在部門負責人交還工作資料、實現銷售收入的應收款，提交《工作交接說明》。

b、向行政部歸還公物，并取得行政部負責人簽字,具體交接物品清單由行政部草擬。

c、向管理部交還手機等物品和資料。具體交接物品清單由管理部草擬。

d、向管理部交還員工胸卡，辦理個人關系轉移等。具體交接清單由管理部草擬。

e、向財務部結清借款支票、借款現金、應發工資等。具體交接清單由財務部草擬。

3)將填寫清楚的《員工離職交接表》交予管理部，并由管理部核實無誤，即可辦理離職手續。

4)員工未能全部交還公司的物品，管理部應統籌及通知該員工三天內全數交還，否則停止發放最后薪金及公司職業推薦信。如仍未能補償公司的損失，公司保留一切追討的法律權利。

5)若交還之物品無故損壞，公司有權酌情要求離職員工做出賠償。

4、離職流程。

關于新職工崗前教育和宣誓制度的規定。

為使新職工全面提高職業道德素質，成為合格的醫務工作者，具有良好的醫德、醫風，每年對新分配的工作人員進行上崗前教育。崗前集中教育的時間不得少于兩周。

1.崗前教育的主要內容：

(2)衛生事業路線方針政策；

(3)醫療衛生管理法律、行政法規、部門規章和診療護理規范、常規；

(4)醫療服務職業道德、行為規范；

(5)醫療衛生機構工作制度、安全措施及各級各類人員崗位職責；

(7)現代醫院管理有關內容。

2.醫院對各類人員崗前培訓情況要進行考核，考試合格者方可上崗。

3.執業（助理）醫師、藥劑人員上崗前要進行集中宣誓儀式，護理人員舉行崗前宣誓及授帽儀式。誓詞可按照希波克拉底誓言、中國醫師協會推薦的醫師宣言、國家藥學會指定的中國藥師宣言、南丁格爾誓言等，并結合實際確定。

4.崗前教育集中培訓應與試用期教育結合起來。新上崗的醫務人員在試用期內，除進行專業技術培訓外，仍須堅持崗位教育培訓，并在轉正前作出評價。

關于干部選拔任用考核管理工作。

為認真貫徹執行黨的干部路線、方針、政策，建立科學規范的干部選拔任用考核管理工作制度，形成富有生機與活力的用人機制，推進醫院干部隊伍建設，結合我院的實際，特制定干部選拔任用考核管理工作意見。

1.制定干部選拔任用工作的原則、范圍和條件；

2.制定科室領導職務任免年齡規定;3.干部選拔任用工作程序：

(1)成立測評考察小組；

(2)民主推薦和民主測評；

(3)筆試；

(4)演講答辯；

(5)確定任用人選；

(6)實行公示和試用期制度。

4.對科室領導干部進行述職測評，實行動態管理。每年組織對科室領導干部進行一次民主測評，測評結果作為提拔或是否繼續任用的重要依據。

管理人員培訓工作。

醫院的生存與發展面臨著日益激烈的競爭，如何在競爭中始終保持優勢，很大程度上取決于醫院管理水平的高低，開展醫院管理人員培訓顯得尤為重要，為加強醫院管理，促進醫院發展，現制定管理人員培訓方案。

1.培訓對象：院級領導、職能科室正副科長、臨床科室正副主任、正副護士長、醫技科室正副主任、后勤科室的班組長、黨團總支書記、各支部書記及其他管理人員。

2.規定培訓時間、培訓方式、培訓內容。

3.制定考核與管理辦法。以考試為主，出勤考核為輔。考試合格者納入學分管理，記入個人繼續教育學分檔案，作為晉升、評先樹優、考核等的依據。

工作人員考核工作。

為進一步規范我院考核工作，提高考核質量，根據省、市組織、人事部門關于考核的有關規定，結合我院實際，現制定工作人員考核制度。

1.醫院成立考核委員會，負責醫院的考核工作；

2.制定考核的指導思想和原則；

3.制定考核人員范圍及注意事項；

4.制定考核等次、內容及標準，考核等次分優秀、合格、不合格；

5.考核方法：各科室人員進行個人總結述職，經科室全體人員評議，確定考核等次，并將考核結果在科里公布。科室負責人填寫評鑒意見和考核等次，并將優秀等次人員名單交人事科上報備案。

衛生專業技術職務競爭聘任工作。

根據上級人事部門及市衛生局關于專業技術職務競爭聘任工作的有關文件精神，結合我院的實際情況，在充分征求專業技術人員意見的基礎上，按照“公開、公平、公正、競爭”的原則，制定我院專業技術職務競爭聘任工作實施意見。

為使各衛生專業聘任比例趨于合理，結合我院實際情況，根據競聘限額、專業、職稱層次按一定比例分開競聘。

專業技術職務競爭聘任工作具體做法：

1.醫院成立聘任委員會；

4.三項成績相加，根據個人總分順序確定聘任人選；

6.內聘人員待遇:醫院給予兌現基本工資和職務補貼，但不記入本人檔案，不享受上級規定的其他待遇，享受醫院規定的專家門診等有關待遇；7.專業技術職務內聘期限為一年。

院級拔尖人才評選及任期管理工作。

為打造學習型醫院,充分體現“尊重知識、尊重人才”的原則，進一步搞好人才資源開發和管理工作，積極為衛生專業技術人員營造一個比、學、趕、超的良好環境與氛圍，鼓勵優秀人才脫穎而出，加快人才隊伍建設，不斷提高醫院的競爭實力，促進醫院的發展，制定院級拔尖人才評選及任期管理暫行辦法。

1.評選對象及條件：（1）從事一線崗位上的衛生專業技術人員（主要是臨床專業）；（2）年齡在55周歲（含55周歲）以下且身體健康。

2.評選程序、內容及辦法:個人報名、科室推薦、量化賦分、評委評審、黨委研究批準等程序。

3.管理：院級拔尖人才實行動態式管理，每屆任期二年。

4.待遇：院級拔尖人才在任期內每月發給固定津貼200元，在同等條件下，優先聘任專業技術職務。對落聘者實行內聘制。優先選送參加國內外進修和學習，加大開展業務經費的投資等。

關于加強重點專科學科建設的有關規定。

以樹立科學的發展觀為指導，制定了“保證重點，保護品牌，扶持特色，帶動一般”的學科建設發展思路。

1.重點專科特色科室，人員、年齡、學歷、職稱結構配備合理。

2.嚴格標準，嚴格質量，從嚴治科，嚴格執行綜合目標管理責任制。

3.加大人才培訓力度，優先外出進修、學習、參加學術會議等。

4.加大投入力度，優先購買醫療設備，改善科室環境，科研經費優先保證。

5.急需人才或緊缺人才優先引進。

6.相關科室之間應加強協作，促進學科發展。

7.加強科室與上級醫院的合作，促進技術提高。

8.以品牌效益帶動新技術開展，促進特色專科形成。

9.發揮品牌效應，提高整體水平，提升社會效益和經濟效益。

10.建立新學科，培植新重點。

11.對重點專科，每年進行評估、考核，對成績顯著的給予表彰，技術發展慢、社會效益低的予以撤銷。

關于加強專業技術人員梯隊建設的實施意見。

為全面貫徹落實上級關于《進一步加強人才工作的決定》精神，加快實施“科教興院”、“人才強院”戰略，充分發揮人才智力資源在醫院建設中的作用，努力建設一支高素質的、結構合理的人才隊伍，根據上級有關文件精神，結合我院實際，制定本實施意見。梯隊層次標準:人才建設分為三個梯隊：

第一梯隊：年齡在45歲以上，職稱副高級以上，在科室為學科帶頭人。

第二梯隊：年齡在45歲以下35歲以上，職稱為副高級或中級，在科室為技術骨干。

第三梯隊：35歲以下，職稱中級以下人員。

具體措施：(1)做好人才培養選拔工作。(2)加大人才的培訓和繼續教育力度。(3)有計劃地接收高學歷人才，鼓勵在職專業技術人才攻讀碩士、博士學位。(4)對新畢業的醫生進行住院醫師理論教育和崗前培訓及住院醫師規范化培訓。(5)加強外語培訓力度。(6)根據上級有關政策規定，積極引進國內外高層次專業技術人員。(7)運用激勵機制鼓勵人才。(8)職稱聘任實行競爭上崗。(9)發揮老專家的作用，加強人才梯隊建設。

護理人員有關管理規定。

為加強護理隊伍建設，完善護理人員調配制度，使從事護理專業的人員能專心致志地從事護理工作，充分調動護理人員的積極性，促進護理隊伍的穩定與健康發展，經研究，對護理人員調整崗位特作如下規定:。

1.對新分配的護理人員實行二年輪轉制，每個科室輪轉3～6個月。全體臨床一線護理人員根據具體情況實行不定期輪轉制，由護理部統一調配。

2.對調整到白班護理崗位的（不包括病區）或轉崗為非護理工作崗位的人員，實行從離任的護士長或年滿50周歲以上的臨床一線護理人員中調整，一般情況下不再從其他護理人員中調整。確因醫院工作發展需要，對特殊的白班護理崗位或轉崗為非護理工作崗位的，根據崗位的條件要求，一律實行公開競爭、擇優錄用。

3.除離任護士長或年滿50周歲護理人員之外，凡調整到白班護理崗位的或轉崗為非護理工作崗位的護理人員，自調離之日起，每月從本人工資中提高10%部分扣發20元統籌到護理夜班費中。

4.現已在白班護理崗位的或因工作需要由組織安排轉崗為非護理工作崗位的人員，參加專業技術職務的評審、競爭聘任，但須在本人總成績中降低5分。根據血液凈化中心、介入治療科等護理人員經常加夜班的實際情況，在本人總成績中降低2.5分。

5.今后凡屬個人原因要求調整到白班護理崗位的或轉崗為非護理崗位的護理人員，須經院黨委批準，并與醫院簽訂協議。自調整崗位之日起，停發績效工資。參加專業技術職務的評審，但不予參加競爭聘任；現已被聘任為助級以上專業技術職務的，降低一級專業技術職務重新聘任，工資標準就近就低重新確定。工資重新確定后，再按照本人工資總額（崗位工資、薪級工資、提高10%、護齡津貼、職務補貼、地方福利補貼六項之和）的80%比例計發。護齡未滿20周年的還須停發本人工資中提高10%部分及護齡津貼。年滿50周歲后停扣提高10%部分扣發的20元統籌護理夜班費，按所在科室崗位發給績效工資，已獲得專業技術職務資格未聘任的，可通過競爭上崗，醫院聘任相應的專業技術職務;已聘任的恢復原聘任專業技術職務待遇。

6.以上規定不包括擔任職能科室負責人、護士長到齡轉崗以及年滿50周歲以上護理人員。

內退人員有關管理規定。

1.范圍：

(1)醫院職工因身體健康狀況較差，難以堅持正常工作的或在夜班崗位而上不了夜班的，女年滿45周歲以上，男年滿50周歲以上者，本人可以提出內退申請，經醫院批準即可辦理內退手續。

(2)在行政、后勤科室及在臨床醫技科室白班崗位工作的工勤人員，女年滿45周歲，男年滿55周歲者，無須本人申請，一律實行內退制度，到齡即辦理內退手續;在臨床醫技科室夜班崗位工作的工勤人員，符合以上年齡的，本人提出內退申請的，也可辦理內退手續；對身體有殘疾的，不能勝任工作的，不到內退年齡的，醫院根據實際情況勸其內退。

2.待遇與管理：

(1)符合內退人員適用范圍第一條規定的內退人員，根據內退時的工作年限，按照國家規定計發基本工資（崗位工資、薪級工資、提高10%三項之和）比例，其他補貼按退休人員同等職務或職稱標準執行。

(2)符合內退人員適用范圍第二條規定的內退人員，根據正式退休時的工作年限，按照國家規定計發基本工資比例，其他補貼按在職人員同等職務或職稱標準執行。

辭職人員有關管理規定。

1.下列情況之一者不允許辭職：

(1)見習期、試用期、合同期未滿人員。

(2)承擔醫院科研項目的主要負責人和業務骨干，辭職后對醫院工作造成較大影響的。

(3)經司法或行政機關決定或批準正在接受審查尚未結案的。

2.辭職程序：個人提交申請、院黨委會同意、報上級主管部門審批、到人事科辦理移交手續。

3.申請辭職人員在待批期間應堅守崗位。同意辭職人員，醫院同時解聘其專業技術職務并收回聘書。不得私自帶走醫院的科研成果、內部資料和設備器材等，違者視情節輕重予以行政處分或責令賠償經濟損失。

4.被批準辭職的人員應按醫院有關規定程序辦理手續，不得擅自離職，對未經醫院同意辭職或擅自離職到其他單位工作的人員，醫院將按有關法律程序追究本人及其接收單位的有關責任，并不予辦理執業注冊變更手續。

5.凡經醫院派出或未經醫院派出進修、學習、培訓者，按照醫院調出人員有關規定執行。

返聘人員有關管理規定。

1.范圍與條件：原則上必須具有副高級以上臨床醫療專業技術職務且身體健康。正高級人員的返聘年齡原則上到70周歲，根據身體狀況和工作情況可適當延長；副高級人員的返聘年齡原則上到65周歲，根據身體狀況和工作情況可適當延長到70周歲。

2.程序：個人申請，醫院黨委會研究同意。

3.待遇：返聘期間，享受在職職工同等條件人員的待遇。

4.管理：根據工作需要，返聘期間隸屬醫務科或門診部管理。

待崗人員有關管理規定。

對不服從科室管理交醫院處理的或因醫院改革落選（末位淘汰)人員，醫院實行待崗制。

1.醫院組織待崗人員學習和培訓，加強學習，吸取教訓，努力提高自身素質，積極為重新上崗創造條件。

2.待崗期間，待崗人員在3個月內自行聯系科室，醫院只發基本工資（崗位工資、薪級工資、提高10%三項之和），3個月后醫院協調上崗，如不能落實工作崗位的繼續待崗，6個月后仍不能上崗者，醫院安排轉崗，轉崗后待遇參照護理人員管理中第五條規定執行。對不服從醫院安排的，暢通人員出口，為其辦理調出、辭退、辭職等手續。辦理手續時，按醫院有關規定執行。

3.對年滿50周歲以上的待崗人員，可實行內退制度，辦理內退手續，內退待遇按照內退人員適用范圍第一條規定執行。

人力資源管理基金是根據醫院所處的特殊地理位置和管理需要而制定的，是一種專項管理基金，經職代會審議通過，不準挪作他用。

1.專業技術人員按職稱:初級職稱1萬元、中級職稱3萬元、副高級職稱5萬元、正高級職稱7萬元。

2.行政人員按職務:科員及以下1萬元、科級3萬、副處5萬元、正處7萬元。

3.工勤人員：中級工以下（含普工）1萬元、高級工3萬元。

4.本科以下新入院職工5000元。

5.人力資源管理基金在職工辦理退休（含內退）后連本帶息一次性返還給本人。

臨時工管理規定。

在上級部門尚未明確臨時工統一管理規定之前，為使我院對臨時工的管理更趨合理，維護臨時工合法權益，鼓勵臨時工刻苦學習，努力工作，經醫院黨委研究決定，對臨時工工資、待遇及管理特作以下規定。

1.用工形式:分四類:(1)人事派遣;(2)職工子女臨時工;(3)臨時實踐護士（有執業證書且能頂班者）;(4)其他崗位臨時工。

2.工資及待遇:前三類人員工資分為基本工資（學歷工資）、工作年限工資、績效工資。試用期一年。經考核合格，從第二年起發科室績效工資的50%，第三年起發75%，第四年起發100%。衛生津貼、夜班費隨科室發給。第四類人員根據不同崗位制定工資標準，衛生津貼、夜班費隨崗位發給，無績效工資。

關于違犯勞動紀律的處理規定。

為加強工作人員的組織性、紀律性，提高工作效率，改善服務態度，增強社會效益，根據國家有關規定并結合我院實際情況，現制定違犯勞動紀律的處理規定。

1.工作人員必須遵守勞動紀律和工作時間，按時上下班，堅守工作崗位，做到不遲到、不早退、不串崗、不脫崗、不擅離職守和曠工，確有急事需要臨時去處理的，必須向科主任或護士長請假，否則按照擅離職守的規定處理。違犯本條規定的，遲到或早退1分鐘，扣發績效工資10元，扣科室績效工資30元，扣科室考評分2分，每超過1分鐘按相同標準累加，科室考評分扣完為止。超過30分鐘以上（含30分鐘）按曠工1天處理。科內有1人當月遲到或早退累計3次以上（含3次）則扣本人當月績效工資，扣科室當月一半績效工資，扣科室考評分10分；串崗、脫崗者按照遲到或早退規定執行；當月曠工或擅離職守1天者，扣本人當月績效工資，扣科室當月一半績效工資，扣科室考評分10分；兩天者再扣本人下月績效工資，扣科室當月全部績效工資，扣科室考評分20分。累計滿3天者再扣本人當月工資，扣科室考評分30分；超過10天者按國家規定予以辭退。

2.工作時間應衣帽整齊，掛牌服務，態度和藹，禮貌待人。不準酒后上崗、嬉笑打鬧、喧嘩、干私活、吃零食、打牌、下棋、玩游戲、看非業務書籍、帶孩子等。違犯本條規定的，發現一次，扣發本人績效工資50元，扣科室績效工資300元，扣科室考評分5分。吵架、打架人員視情節輕重另行處理。

3.各科室要保持正常的工作秩序，管財、物、藥品等重點科室，除工作原因外，嚴禁非本科室人員進入工作崗位。違犯本條規定的，發現一次，扣本人績效工資100元，扣科室主要負責人50元，扣科室績效工資300元，扣科室考評分2分。

4.嚴格執行排班和交接班制度，不準擅自替班和更改值班時間。發現一次，扣本人績效工資100元，扣科室績效工資300元，扣科室考評分5分。

5.嚴格執行請、銷假制度，按規定程序辦理審批手續。各科室指派專人負責考勤登記，逐日記錄考勤情況，以備對照檢查、核實。每月的考勤情況由科室負責人簽字后于下月5日前報送人事科。（請假由科主任或護士長辦理手續，銷假由本人辦理手續。）凡未按規定程序辦理請、銷假手續或每月五日前未將考勤情況報送人事科的，發現一次，扣本人當月績效工資，扣科主任或護士長當月績效工資100元，扣科室考評分10分。

6.臨床醫生門診值班情況按照院政辦字[2007]1號《臨床醫生門診值班制度》文件規定執行。

7.勞動紀律檢查小組和各行政查房小組每月對全院考勤情況進行定期檢查或不定期抽查兩次以上，并認真核實、統計，將檢查結果通知財務科和核算辦，作為工資及績效工資的兌現依據。

醫院創新人力資源

在新經濟的特殊背景下，創新成為管理的主題，而對人才的管理是企業管理和發展的關鍵。本文對新經濟時代的企業所需人才特征進行了相關論述，提出了在新經濟背景下企業如何做好人力資源管理的創新。

進入21世紀，隨著全球經濟一體化的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。那么，誰將是競爭中的勝者？是那些占據人力資源優勢的地區、國家和企業。因為經濟競爭說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。

一、21世紀需要什么樣的人才。

新經濟條件下的合格人才具備以下特征：一是具有優秀的全面素質的人才。即基礎知識扎實，知識面寬廣，文理結合，全面發展。同時又要具備運用知識的能力和創新能力。在新經濟的特殊背景下，沒有創造能力就只能跟在別人背后爬行，甚至失去生存的權利。全面素質不僅包括業務素質，還有思想道德素質、心理素質、文化素質，即必須具有創造力和健全的人格，具有奉獻精神和合作精神的復合型人才。只有適應性強，有創新精神，以及良好的思想道德素質和團隊精神的人才能適應國家和社會對未來人才的需求。二是個性化的人才。個性化是創新過程的一種表現形式，任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在新經濟環境中，誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品，誰就能在市場競爭中取勝。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展。

新經濟時代對人才的要求具有創新性、合作型和個性化的特點，這給企業的人力資源管理也提出了新的課題，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新的背景下，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。的本質在于創新，創新的觀念尤為重要，管理創新必須建立創新文化。企業的人才觀是企業文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住創新人才是企業最關切的問題。隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工，思想開放、技術精專、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者，企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境，提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新。企業為此可能承擔一定風險，但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，并會以此吸引大批優秀人才。

讓員工與企業共同承擔風險的同時，也要讓人才能夠分享到企業的成果。新經濟時代企業經營的外部環境與過去相比發生了巨大變化，變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性，同時，新經濟時代的人才也時刻在思考著個人的職業發展。因此，企業要轉變傳統的人力資源管理思路，將員工的發展與企業的發展緊密的結合企業起來。

和經營理念，依靠共同的信念、互動的心態進行人性化管理，為員工創造一種寬松的環境和氣氛，給他們更多的授權，讓他們成為工作的主人。激發員工的創造欲，使他們的潛能得到最大程度的發揮。

人才是企業最重要的資源，是主宰企業發展的主人。企業在管理過程中應始終以人為本，將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以充分調動所有職工的積極性和創造性，使企業獲得最大的效益。現代企業總是信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動，激發人的活力和創新精神，從而實現人的全面和自由發展，使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自由發展是人本管理的精髓，是人力資源管理的核心理念。以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系，需要一種敬業、習慣和企業的包容性、創造性，化、價值觀和行為規范的同時，提倡形成各自的特色。

三、結語。

在新經濟背景下，創新性和知識化改變了衡量企業財富的標準，資產。作為知識承載者的人力資源，資源管理的創新更成為其快速發展，進行積極的探索和大膽嘗試，創造出適合本企業的人力資源管理新模式。

參考文獻:。

醫院人力資源管理

：如今人力資源管理在醫院綜合管理中占著舉足輕重的地位，其人才資源在醫院中發揮著積極的作用，同時也是醫院最重要的管理資源。本文對人力資源管理理念在醫院人事管理做積極的探討以及研究，根據醫院的實際情況，對人力資源管理理念的意義以及應用作簡要的分析，同時在醫院人才管理方面存在的不足提出建議。

目前我國經濟發展迅速，其人才的競爭也相當激烈。而現今的管理工作在每個單位以及每個企業中都極為重視，醫院也不例外。而醫院想要提高競爭力，在當今的社會上立足，其管理人才是重要的因素[1]。對此醫院應該把人力資源的管理理念貫穿于整個管理中，全面了解管理過程，客觀地了解當今醫院中存在的不足并加以改善，運用有效的激勵機制發揮人才優勢，增強醫院的綜合實力，進一步地提高醫院的競爭，從而促進企業的發展狀況。

1.1管理模式的落后。

相對于其他國家醫療制度，我國的醫療制度仍然處于停滯的狀態，其進程以及發展相當緩慢，對此我國的很多醫院仍然保持著傳統的管理模式，在人才管理方面也不例外。人才管理方面處于一個被動的地位，不能夠發揮人才管理的管理制度。現今，我國競爭異常的激烈，這種落后的人才管理模式直接約束了人才的能力，不能給醫院帶來一定的進展。

1.2管理制度缺乏一定的靈活性。

就目前，我國大多數醫院在人事部的管理工作上，仍然使用行政化的管理模式，由于行政化管理模式受到歷史的影響，在發展的過程中形成了完善的制度以及體系，但世界的發展相對比較迅速，因此管理制度已經沒有辦法滿足醫院的需求，從而缺乏一定的靈活性以及時效性，醫院不能根據實際情況招收人才，嚴重限制了醫院對人才的利用，阻礙了人才的發展，使得醫院不能很好地適應現代社會的進程。

1.3薪酬制度缺乏合理性。

員工的薪酬發放也基本屬于人力資源管理的范圍，在公立醫院薪酬的管理制度一般由國家事業單位的薪酬制度所制定，使得員工的薪資受到了限制和影響，而員工在實際工作中所取得的成果對工資沒有太大的影響，導致員工工作積極性不高，工作效率也會有一定的下降。這種現象往往在多數醫院中都存在，對醫院的發展有一定的影響。

我國醫院人事部管理部門嚴重缺乏管理人才，原因是醫院人事部門工作人員基本上都是從其他部門調過來的，因此他們缺少一定的管理經驗，在管理的過程中對各種流程不熟悉以及專業理念了解不全面，往往處于一知半解的狀態，在崗位上難以做出優秀的成績。

2.1改變傳統的管理模式。

現今我國對管理人才提出了更高的要求，現代人力資源管理理念需要改變傳統的管理模式，樹立正確的人才管理觀念。醫院要轉換傳統觀念，充分地認識到人才的重要性以及人才管理對醫院發展的重要性。結合醫院的實際情況對管理模式進行創新，制定具有針對性的管理模式。其次注重員工的利益以及發展，根據醫院的實際需求進行培養管理人才，一方面能夠使員工工作異常出色，另一方面也能讓醫院往更高更好的方面發展。

2.2提高員工的專業水平。

人力資源管理理念需要強調對人才的`利用，其次就是對人才進行培養。常言道：笨鳥先飛，這句話是有一定道理的。人才是在各種學習中逐漸培養起來的，因此醫院必須注重人才的培養，根據醫院的需求展開具有針對性的培訓，培訓工作要定期進行，其內容包括專業的知識以及實際操作技能，員工培訓結束后，對員工進行相關的考核以及評價，考核不過的繼續培訓，這樣有利于員工自身專業水平的提高，其工作也就順利地達成了目標，從而取得更高的成績，提高醫院的綜合能力以及競爭力。

2.3完善崗位招聘制度。

醫院要注重管理人才的招攬，而招聘人才是對人才管理的首要前提，只有招攬更多的管理人才，才能在管理工作上發揮更重要的作用。若想要招聘到更多的人才就需要不斷地完善人才招聘資源。人才招聘必須秉持著公平、公正的基本原則，根據醫院的發展狀況對人才需求進行招聘，在人才選拔的過程中不能多招以及少招，要堅持寧缺毋濫的原則。

2.4建立合理的激勵制度。

建立合理的制度能夠激發員工的積極性，而考核制度的建立主要是激發員工的熱情以及激情，對員工的積極性有著很大的幫助。對此，建立合理的激勵手段能夠使員工在工作的過程中有一定的壓力以及動力，在工作過程中對員工進行績效考核，同時也要考慮員工不同工作的特點，例如工作的量以及難易程度，根據員工的實際情況將員工的道德水平考慮在內，其考核的結果必須調整員工的工資。醫院可根據實際情況創新工資分配制度，將績效工資管理應用在人事部管理中，實行多勞多得制度，對成績優秀的員工給予獎勵，對成績差的員工給予懲罰，一方面增加了醫院的凝聚力，另一方面提高了醫院的整體水平以及競爭力。

人才管理理念對醫院人才管理有著重要的作用，醫院在發展的過程中要根據醫院的需求對人才進行培養和招聘[2-3]，充分利用人力資源管理理念，對人事管理制度進行創新以及更新，改善現今制度存在的不足，從而提高醫院的整體水平，使人才能力得到充分發揮，不斷地提高醫院的綜合實力，使醫院的發展越來越好。

[1]林敬紅.在醫院人才管理中人力資源管理理念的現實意義[j].經濟技術協作信息,20xx,31(3):31.

[3]孫寧.試論人力資源管理理念在醫院人事管理中的意義[j].醫學信息.20xx,29(42):10.

人力資源規劃書

根據公司戰略發展目標，為指導公司人力資源工作的開展，特編制年度人力資源規劃書。

一、現狀分析及總體計劃。

由于企業剛剛成立人力資源崗位，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源規劃主要以基礎工作為主，努力拓展人力資源管理的六大模塊的工作，適時推動企業戰略規劃的實施。現階段的重點就是建立統一集中的人力資源管理信息平臺，成型的組織機構員工關系、薪酬福利管理、績效考核等，初步完善人力資源管理體系。

根據本年度工作狀況與存在的不足，結合目前公司發展的實際狀況，人力資源部計劃從以下幾個方面開展2013年度的工作：

計劃一：人員的招聘與配置，做好人員的招聘工作，逐漸拓展及優化招聘渠道，

做好對公司員工的流動率的控制與勞資關系的預見與處理。

計劃二：推行薪酬管理，完善員工薪資結構，充分思考員工福利，建立科學公。

平、有市場競爭力的薪酬福利制度。

計劃三：透過一個階段的考核，逐步對考核指標進行修訂、修改，實現績效評。

價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高員工的用心性，為更好的留住企業人才奠定基礎，增強績效考核的有效性、權威性。

計劃四：建立培訓體系。

計劃五：完善人力資源制度，完善人力資源管理檔案。

二、人員招聘與配置計劃。

2013計劃：公司需要提升整體學歷層次，計劃面向專科及本科畢業生進行招聘，使本科及以上員工占總人數比例為30%，專科為50%，專科以下為20%；另外，基層領導整體年齡偏大，計劃培養一批能帶動公司發展的年輕基層領導。

2、招聘計劃。

公司現有人員34人，2013上半年需要招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達45人左右；2013下半年招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達56人左右；定崗后人才流失率控制在10%以內。

3、如何獲取人才。

計劃采取的招聘方式：以定向招聘為主（現主要針對各大院校應屆畢業生），兼顧網絡招聘。

具體招聘時間安排：

2）2013年開通付費網站，長期持續網上招聘，以儲備可能需要的人才，主要招聘優秀應屆畢業生、1-3年有經驗畢業生為主。根據需求和網站招聘效果臨時編寫發布招聘信息。

4、合同管理。

試用期合格員工及時簽訂勞動合同，新聘用員工初步簽訂合同期為一年；對于合同期滿的老員工，提前續簽勞動合同，提前兩個月了解員工想法，掌握員工動向，對于有離職想法的員工及早了解原因，一方應對于關鍵人才做出挽留努力，另一方面及早發現公司內部存在問題以便做出改善，合同期滿兩個月之前完成下年度合同簽訂完成。

三、完善薪酬福利制度。

1、薪酬制度。

現代企業的薪酬總體定位一般有三種策略：市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略。

目前我們公司采取的大體是成本導向策略，即企業制度的薪酬水平是根據企業自身成本預算決定，以盡可能地節約企業成本來提高員工的薪酬待遇。

根據公司的實際狀況，在未來發展中計劃采用三種策略相結合的方式，高級管理人員和核心技術人員采用市場領先策略，以保障高端人才的穩定；一般職能人員和一般生產人員采用市場跟隨和成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區同類企業的差距，強調與市場接軌；另一方應對核心管理骨干和技術骨干加大刺激力度，以保障企業長期規劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創造條件。

2、福利制度。

福利待遇是公司在基本工資、績效工資、獎金等勞動報酬之外給予員工的一種激勵與撫慰形式。員工福利和激勵是相輔相成的關系，有效的激勵能直接影響到員工士氣、企業吸引力等。2011-2013年繼續完善我們公司已有的福利政策，根據公司發展結合員工需求適時增加福利政策：

2、健康福利，公司群眾組織體檢；

3、員工生日，公司帶給生日補貼（蛋糕券或其他形式發放）；

4、外出旅游，每年享受一次公司組織的免費旅游；

5、避暑物品發放；

6、定期與不定期開展活動、聚餐并發放禮品等。

根據員工意向組織策劃每次福利發放，記錄每次福利發放時間及物品并整理歸檔。

四、建立健全績效考核體系。

績效考核是一個持續不斷的交流過程，該過程由員工和公司領導共同達成一致觀點來保證完成，并在對員工未來一段時間的考核中逐步達成明確的目標和理解，將可能受益的組織、經理和員工都納入考核體系。為保障績效考核到達圓滿的效果需要從以下幾點展開工作：

1、績效計劃——設定績效目標。

績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫忙員工提高績效，從而使企業的戰略目標和遠景規劃不斷得到實現。因此，在實施績效管理之前，領導與員工之間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。

2、持續不斷的雙向溝通——績效輔導。

為使績效管理有效的開展，經理和員工務必持續持續不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決都能夠找對方進行溝通，溝通就應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫忙員工提高績效。

3、績效評估——評估員工的業績表現。

對于績效考核結果要定期進行分析，高績效員工可在內部分享，相互學習；低績效員工可采取適當的談話，了解員工低績效原因及其自身想法，充分發揮民主及人性化管理；持續低績效員工經談話后仍無明顯改善的可進入淘汰范圍。

4、記錄員工的業績表現——建立員工的業績檔案。

員工業績檔案是為后期員工的升遷、加薪、淘汰等做基礎資料。

5、績效管理體系的診斷和提高。

定期對績效結果進行評估，周期每半年1次，主要診斷透過績效考核公司整體效益是否有提高，員工個人潛力及收入是否有改善，并針對診斷出的問題做出及時的修訂。

針對我們公司，根據以上幾個要點主要對以下幾個資料進行考核：

1、項目考核。

對所有完工項目2個月內完成初步考核，項目結算后2個周內進行最終考核。透過2011-2012年考核，定期爭取考核相關人員的意見，不斷改善考核標準，制定公平、科學、適用于不同項目的考核標準，使項目考核趨于穩定，能充分調動項目人員用心性，明確項目人員努力目標，到達公司及員工的利潤最大化。

2、個人考核（季度考核）。

個人考核體系嚴格與薪資獎金掛鉤，充分體現能者多得，調動員工向上發展的用心性，使得員工在個人發展的同時推動公司的發展。

3、施工隊長考核。

提高基層員工的用心性，明確基層員工的工作目標及職責。

4、年終考核。

年終對企業所有員工進行年度考核，年度考核主要參考季度考核結果，年度考核結果評選優秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤。項目部管理人員年度考核結果與員工年度獎金分配、評選優秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤，后勤人員年度考核結果與年度效益獎金分配直接掛鉤。年度考評不合格者，可能會面臨降職、降薪、調崗或終止勞動合同的處理。

五、人才培養——培訓計劃。

本公司目前正處于快速成才階段，在此期間，公司不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、重點人才的培養問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質的提升、專業素質訓練的問題，而大批新進人員將是公司后期占領市場的主要力量，內部中層領導無法有效帶領新員工成長將是公司整體潛力提高的難題之一，如果仍單純依靠原有的培訓計劃、內部員工上課的方式將無法發揮培訓效果，所以務必帶給必須的培訓預算，尋找適宜的培訓渠道。

（一）培訓需求——結合公司現狀分析需要提升及改善方向。

1、缺少團隊合作與關愛精神，各部門之間推諉現象嚴重；

2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通潛力，缺少真正合格的團隊領導人；

3、公司新員工期望獲得長期、系統的培訓，以實現個人潛力、綜合素質的持續提升。

（二）2013年度培訓重點。

1、企業文化塑造。

2、團隊精神建設。

3、中層管理人員的管理與溝通技巧。

4、各崗位對應的專業知識培訓。

（三）培訓方式。

協作、配合潛力。

3、對每次培訓結果進行總結、考核，逐步提升培訓效果，構成一套有效的培訓體系；

4、將培訓結果逐步納入考核體系中，構成自主參加培訓的良好氛圍。

（四）培訓資料。

（五）培訓預算（略）。

六、完善人力資源制度、人力資源檔案等文件性工作。

1、出臺《員工手冊》并進行年度或半年度修改完善；

2、明確崗位說明書，使各崗位人員清楚自身日常事務及職責；2013年充分補充各個崗位人員的基礎上，進一步完善公司的組織構架：

（1）確定和區分每個職能部門的權責，透過工作分析，更清晰劃分各個崗位職責，明確各個崗位職責，使得權責對等，各負其職。

（2）減少同一崗位擔負不同崗位工作的現象，爭取做到組織構架的科學適用，做到專崗專職。

（3）根據各個崗位的工作資料、繁忙程度、技術要求難易程度等，對各個崗位進行科學的等級劃分，為人才招募與評定薪資、績效考核帶給科學依據。

3、歸檔整理各種人力資源表格（包括請假申請表、入職員工登記表、轉。

正申請表、定崗申請表等各類表格）；

4、完善人力資源檔案，2012年前構成整套人力資源檔案，此檔案的建立應在動態下持續良好的使用功能，透過人力資源檔案能夠隨時反映企業人力資源狀況，包括年齡結構、學歷層次、服務年限、薪資水平、職稱及資格證書持有狀況、合同期、培訓狀況、業績狀況、培養發展方向等所有個人信息，人力資源檔案嚴格執行保密制度，嚴禁無關人員隨意翻看。此檔案應在2011年前完成基礎檔案并隨時更新，2012年逐步完善電子檔案，實現快速查詢公司員工基本信息。

5、組織督促各類人員資格證書學習及報名考試，增加建造師、造價師、關鍵崗位上崗證等證書數量，提高持證率。在提高個人潛力素質的同時為公司辦理資質及投標項目做準備工作。

將各類考試報名、考試、取證等工作建立工作流程，并將考試科目及成績記錄到員工個人檔案。

6、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度，制定員工職業生涯規劃。根據不同崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發展目標（切合公司總體發展目標），使員工明確自己的發展目標的同時有更充足的動力，一方面帶動員工個人發展，另一方面促進公司實現總體目標。

注意：此員工生涯規劃務必是切實可行，使員工感覺到目標的滿足感又能相信此目標的切實可行性。

或者緩解員工與公司之間的矛盾及沖突。

（1）下行溝通，對于領導交代的任務，必須要講明重要程度，為什么重要。

及處理中就應注意什么，避免員工因不能理解下達任務的重要性或對于如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領導下達給中層領導，中層領導能否將正確的意圖傳到達下層員工。

（2）完善上行溝通，員工對于工作中的意見能夠直接向上級領導或跨級。

上報，領導要認真理解下級員工的意見，多方面了解并給予答復。可透過員工意見專欄以郵件或其他方式投遞。

七、本規劃書執行部門為辦公室，其它部門配合，總經理監督實施。

人才開發規劃與戰略文本資料分析。

明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。

(二)現有人才狀況分析。

于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。

第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的狀況：

1、人才隊伍的數量是否充足；

2、人才隊伍的素質是否合乎要求；

3、人才隊伍的專業結構是否合理；

4、人才隊伍的年齡結構是否合理；

5、人才隊伍的職級結構是否合理；

6、人才隊伍的配置使用是否合理；

7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮；效益如何；

8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等；

第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：

1、指導思想上是否存在問題；

2、人事政策上是否存在問題；

3、配置使用上是否存在問題；

4、服務保障上是否存在問題；

5、教育培訓上是否存在問題；

同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。

第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。

(三)組織內部、外部環境分析。

這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。

資料：略。

人才資源規劃的主要資料是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要資料包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。

1、戰略思想。

這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。

2、戰略目標。

這是戰略的指向和落腳點。戰略目標就應適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發展要求和本組織的開發潛力，不能過高或過低。

總量目標：規劃年段所要到達的人才資源的總量目標。

結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。

素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。

效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮)；人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。

體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。

3、戰略重點。

戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。

4、戰略步驟及各項具體業務。

為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。

(六)實現對策部分。

對策是戰略思想的具體化，是服從、服務于戰備指導思想并為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性推薦的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而到達人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性推薦要注意以下幾個方面的問題：

1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。

2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。

3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利于人才脫穎而出的公平競爭環境。

4、政策就應具有必須的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。

5、政策的制定就應具體、精確、清晰，具有可操作性。

6、政策的制定就應與組織的其它政策相協調。

(七)規劃與戰略實施前景分析。

完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。

實例精解。

下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選取方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。

由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能十分詳盡。

(一)職務設置與人員配置計劃。

公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設置與人員配置如下：

1、決策層(5人)。

總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名。

2、行政部(8人)：

行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。

3、財務部(4人)：

財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。

人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。

5、銷售一部(19人)。

銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。

6、銷售二部(13人)。

銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。

7、開發一部(19人)。

開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。

8、開發二部(19人)。

開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。

9、產品部(5人)。

產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。

1、招聘需求。

根據2000年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：

開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。

2、招聘方式。

開發組長：社會招聘和學校招聘。

開發工程師：學校招聘。

銷售代表：社會招聘。

3、招聘策略。

社會招聘主要透過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。

4、招聘人事政策。

(1)本科生：

b、考上研究生后協議書自動解除；

c、試用期三個月；

d、簽定三年勞動合同；

(2)研究生：

a、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。

b、考上博士后協議書自動解除；

c、試用期三個月。

d、公司資助員工攻讀在職博士；

e、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；

f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。

5、風險預測。

(1)由于今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業，能夠基本回避該風險。另外，由于優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，就應留有后選人員。

(2)由于計算機主業研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將十分困難。如果研究生招聘比較困難，應重點透過社會招聘來填補“開發組長”空缺。

(三)選取方式調整計劃。

1999年開發人員選取實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在2000年首先要完善非開發人員的選取程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能夠采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。

(四)績效考評政策調整計劃。

1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發部進行了標準化的定量考評。

在今年，績效考評政策將做以下調整：

（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；

（4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。

(五)培訓政策調整計劃。

公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。

崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源部負責。

在今年，培訓政策將做以下調整：

（1）加強崗前培訓。

（2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。

（3）技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。

1、招聘費用預算。

（2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；

（3）宣傳材料費：2000元。

(4)報紙廣告費：6000元。

2、培訓費用。

1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。

3、社會保障會。

1999年社會保障金共交納xxxxx元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為xxxxx元。

1、目的：

為了實現公司整體經營目標，根據公司發展需要的內部和外部環境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制；在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業發展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使公司在持續發展中獲得競爭力，為公司整體發展戰略帶給人力資源方面的保證與服務。

2、范圍。

公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。

3、職責。

公司人力資源部負責制定、修改人力資源規劃制度，負責開發人力資源規劃工具和方法，并且對公司各部門帶給人力資源規劃指導。人力資源規劃執行工作由公司人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規劃專員帶給真實詳細信息的規劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作。《××年度人力資源規劃書》需要經過各部門、人力資源部、公司總裁審核批準后方可生效執行。《××年度人力資源規劃書》由公司人力資源部作為重要機密文件存檔。

4、方法和過程控制。

4。1。1、公司人力資源部正式制定人力資源規劃前，務必向各職能部門索要公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務規劃數據、市場營銷規劃數據、生產規劃數據、新項目規劃數據、各部門年度規劃數據信息。整理企業人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發數據。人力資源規劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規劃帶給基本數據。

4。1。2、公司人力資源部應制定《×××年度人力資源規劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、公司人力資源部負責人、公司總裁審批后，知會公司全體。

4。1。3、公司人力資源部會根據公司經營戰略計劃和目標要求以及《×××年度人力資源規劃工作進度計劃》，下發《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。

4。1。4、公司人力資源部在人力資源規劃環境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結構分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業潛力分析工具》（部門－專業維度）、《人力資源專業潛力分析工具》（職位－專業維度）、《人力資源數量分析工具》（職位－數量維度）、《人力資源數量分析工具》（部門－數量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數據制作整理為excl數據或其它電子數據庫形式。

4。1。5、公司人力資源部在收集完畢所有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述統計分析，制作《××××年度人力資源規劃環境描述統計。

報告。

》，由公司人力資源部審核小組完成環境分析的審核工作。

4。1。5。1、公司人力資源環境分析審核小組成員構成：

成員1、公司各部門負責人。

4。1。6、公司人力資源應將審核無誤的《××××年度人力資源規劃環境描述統計。

報告。

》報請公司總裁層審核批準后方可使用。

4。1。7、在人力資源環境分析進行期間，各職能部門就應根據部門的業務需要和實際狀況，在人力資源規劃活動中及時全面的向公司人力資源部提出和人力資源有關的信息數據。公司人力資源環境分析工作人員就應認真吸收接納各職能部門傳遞的環境信息。

4。2。1、《××××年度人力資源規劃環境描述統計報告》經公司高級管理層批準同意后，由公司人力資源部人力資源規劃預測人員對企業人力資源的需求和供給狀況，結合企業戰略發展方向，各部門經營計劃、年度計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源規劃的需求和供給狀況進行科學的趨勢預測統計分析。

4。2。2、人力資源規劃預測的數據類型要求：

類型1、表格數據、

類型2、趨勢線數據、

類型3、數據結構圖、

類型4、數據解釋說明、

類型5、總類數據、

類型6、分類數據、

4。2。3公司人力資源部人力資源規劃預測人員對公司人力資源狀況進行趨勢預測統計分析之后，制作《××××年度人力資源規劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規劃供給趨勢預測報告》，報請公司領導審核、批準。

4。3。1公司人力資源部負責人審核批準《××××年度人力資源規劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源部組建“公司人力資源規劃供需平衡決策工作組”。

4。3。1。1公司人力資源規劃供需平衡決策工作組成員構成：

成員1。公司高層。

成員2。公司各職能部門負責人。

4。3。1。2、公司人力資源規劃供需平衡決策工作組會議安排：

實施a：人力資源規劃環境分析和人力資源規劃供需預測報告會議；

4。4。1、公司人力資源部在公司人力資源規劃供需平衡決策工作組工作日程之后，制定專員完成會議決策信息整理工作，并且制定《××××年度人力資源規劃書制定時間安排計劃》。

4。4。2、公司人力資源部召開制定人力資源規劃的專項工作會議。會議資料：

議程1、傳達公司人力資源規劃供需平衡決策工作組會議決策；

議程3、商討人力資源總規劃，構成《人力資源總規劃》（草案）；

議程4、商討人力資源配備計劃，構成《人力資源配備計劃》（草案）；

議程5、商討人力資源補充計劃，構成《人力資源補充計劃》（草案）；

議程6、商討人力資源使用計劃，構成《人力資源使用計劃》（草案）；

議程7、商討人力資源退休解聘計劃，構成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；

議程8、商討人力資源培訓計劃，構成《人力資源培訓計劃》（草案）；

議程9、商討人力資源接班人計劃，構成《人力資源接班人計劃》（草案）；

議程10、商討人力資源績效管理計劃，構成《人力資源績效管理計劃》（草案）；

議程11、商討人力資源薪酬福利計劃，構成《人力資源薪酬福利計劃》（草案）；

議程12、商討人力資源勞動關系計劃，構成《人力資源勞動關系計劃》（草案）；

議程13、評審公司人人力資源部職能水平，決策公司人力資源部戰略方向；

議程14、商討公司人力資源部職能水平改善計劃，構成《人力資源部職能水平改善計劃》（草案）。

議程15、分配人力資源規劃各個具體項目的實施單位或工作人員。

4。4。3、公司人力資源部指派專人匯總全部人力資源規劃具體項目計劃，編制《××××年度人力資源規劃書》，報經公司人力資源部全體職員核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司人力資源部負責人審核透過，報請公司總裁批準。

4。4。3、公司人力資源部負責組織實施《××××年度人力資源規劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規劃的資料，以期保障人力資源規劃實施的順利進行。

4。4。4、公司人力資源部就應將《××××年度人力資源規劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節約程序。并將《××××年度人力資源規劃書》的管理納入公司有關商業機密和經營管理重要文件的管理制度。

古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業的人力資源管理也要從制定規劃開始，尤其是在當今企業內外部環境變化速度越來越快的這天，好的規劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現代企業中的重要性在于它的戰略地位，而人力資源規劃的科學制定和實施則是其戰略地位的重要保證。

企業人力資源規劃（hrp），是指根據企業未來的發展戰略，透過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規劃。它是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。

首先，它是滿足企業在生存發展過程中對人力資源需求的保證。

企業的生存和發展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業，企業的生產經營領域、采用的技術、組織的規模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就務必分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規劃的基本職能。

其次，它為組織管理帶給了重要依據。

隨著企業規模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不透過必須的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，能為上述活動帶給準確的信息和依據。

同時，它也是控制人工成本的重要手段。

人力資源規劃在預測中、長期人工成本方面發揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業中人員在不同職務、不同級別上的數量狀況，同時需要思考外部的因素。如果沒有人力資源規劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規劃是十分重要的。

人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。

只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯設計和發展。員工才能夠清晰地看到自己的發展前景，從而去用心地努力爭取，這對調動員工的用心性十分有益。

第一，弄清企業的戰略決策、經營環境和組織結構，是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

第二，弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。

第四，制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。

1、總部與分支機構。

在制定和執行人力資源規劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的主角。人力資源規劃一般是由企業的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業的整體戰略規劃對人力資源進行通盤思考，根據需要達成的戰略目標規劃企業的人才數量、質量和結構。企業的分支機構更多的是按照整體規劃制定詳細的執行計劃，并在執行的過程中及時發現和反饋問題，并采取相應的調整措施。

2、高層與中基層。

人力資源需求規劃應根據公司發展的不同階段和不同對象區別對待、突出重點。在客觀分析企業人力資源現狀的基礎上，按照企業實現戰略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業文化和經營理念基礎上的人員潛力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。

3、理念、執行與形式。

從國際和國內的大企業來看，人力資源規劃在理念和具體執行方面體現得更多，而以明確的書面形式出現得并不多。因此企業在制定和執行人力資源規劃的過程中，更多的精力就應關注在人力資源規劃的核心理念和具體執行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。

4、廣義與狹義。

做好人力資源管理需要三部曲：明確戰略規劃-人力資源規劃-人力資源管理體系與具體的執行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。

從狹義來看，人力資源規劃就是“綱”。人力資源規劃描述的是企業要到達未來的目標所需要的人員的數量、質量和結構。人力資源規劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規劃猶如一座橋梁，它連之后企業目前的狀況與未來的發展。

企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的資料，而這些資料又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等帶給了方向指引和依據。因此，廣義上的人力資源規劃又包含了這些具體的資料。

5、穩定與變化。

在企業處于不同的發展階段和環境中時，人力資源規劃所發揮的作用和關注點也是不同的。在企業處于穩定的發展階段時，人力資源規劃發揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業更加關注其職業技能、行業知識等因素；而當企業處于高度不確定的環境時，人力資源規劃發揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業更加關注其綜合素質、通用技能等因素。

6、靜態與動態。

人力資源規劃的制定往往是在企業明確了戰略發展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和決定做出的，是一種靜態的決策。因此當企業應對快速變化的內外部復雜環境時，就務必根據實際狀況及時進行動態調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執行效果。

年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作狀況）；第三張是對照年初設立的目標任務完成狀況的自評，根據實際表現和業績，對照公司人力資源規劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要透過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫忙，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定務必與員工溝通，取得一致的意見。

考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯系。

結合人力資源規劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不同狀況進行如下處理：

即價值觀和工作業績都不好時，處理十分簡單，這種員工只有走人；

如果員工業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；

當員工業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。

由于企業剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源戰略規劃暫時以企業戰略規劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業戰略規劃的實施，為企業整合重組后做大做強作好鋪墊和準備。現階段的重點就是完善企業《員工手冊》、各種管理表單及規章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。

二、招聘選拔與崗位設置。

1、優化組織機構。

梳理現階段的組織機構圖，結合現階段的企業發展現狀及未來的發展需求，適當做相關優化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑能夠透過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“應對現狀，放眼未來”的原則。

2、完善企業員工檔案。

對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案資料包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業及員工負責的態度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后能夠對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現場。其他狀況均需透過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。

3、拓展優化招聘渠道。

（1）加強xxxxxx網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現場招聘會。備注：現場招聘時須制作展板（易拉寶）。

（2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優秀的行業專業人才，另一方面為企業做一個很好的外在宣傳，對于企業的知名度提升有必須的好處。

（4）在當地電視媒體及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，思考到成本的問題，此項工作可穿插在企業年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。

（5）跟同行業內的企業開展定期的互訪及行業沙龍，了解同行業企業的發展現狀，對于一些專業的優秀人才能夠適當持續聯系并關注，在適當的時候能夠引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。

（6）多參加當地的一些公益活動并承擔必須的社會職責，擴大企業的影響力，從而吸引一些優秀的人才毛遂自薦。

4、建立企業內部的人力資源數據庫。

透過企業招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優秀的及企業未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數據庫，能夠不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現狀，對人力資源數據庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予思考。

5、建立完善招聘計劃及流程。

原則上企業的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業業務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規定，以便招聘工作的順利開展。

6、制定并完善部門及崗位說明書。

對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。

三、培訓開發與管理。

1、入職培訓。

所有新入職員工均需參加入職培訓且透過考核后方可上崗，也可一個月集中組織當月新進員工開展入職培訓。培訓資料包括《員工手冊》、《服務手冊》及相關規章制度。入職培訓由人力資源部組織并實施，其他部門予以配合。

2、崗位技能培訓。

崗位技能培訓為員工所在崗位的專業性技能培訓，由于專業性較強，此項培訓工作由人力資源部組織，各部門負責實施。人力資源部負責對培訓效果進行跟蹤并組織考核。另外屬于公共技能的培訓科目可由人力資源部負責組織實施，其他部門協助。

3、崗位管理技能培訓。

對企業各管理崗位開展定期或不定期的崗位技能培訓，由人力資源部門組織，管理團隊各位成員參與主講，資料能夠透過現實工作中的實際案例開展討論。適當的時候能夠外聘講師加入或有專業管理咨詢公司擔當內訓支持。

4、升職培訓。

對于升職后的員工上升到管理層次后，要對其進行相關管理方面的技能培訓，考核合格后方能上任。由人力資源部組織，管理團隊各位成員參與。

5、企業內訓。

對于企業文化的建設、管理體系的完善等培訓工作交給專業的管理咨詢公司來操作，以此打開企業發展的瓶頸。思考到企業的現狀，暫不予以思考，等企業發展到必須的程度，時機成熟后方可實施。

6、拓展培訓。

在適當的時候能夠思考帶領企業所有員工或部分員工去專業的拓展場地開展拓展培訓，以此增強企業的凝聚力和執行力。拓展培訓推薦選在企業年度中舉辦最大型活動的前期。

四、績效考評與管理。

1、完善企業的員工考勤體系，所有員工的考勤資料均要入檔保存兩年，以便查驗。

2、建立部門工作考評，由于企業尚未開展績效考評，所以需循序漸進，起步工作能夠由部門的月度工作計劃及執行效率、部門效益等為突破點。設立相應的獎懲機制，獎勵月度表現優異的部門團隊，鞭策月度表現不如人意的部門團隊。

3、對于個人的績效考核，業務類的能夠透過工作量、業務利潤、日常表現等進行考核。職能類的能夠透過360°或垂直90°開展考核。

4、時機成熟時再適時引入kpi考核體系。

五、薪酬福利管理。

1、完善健全現有的工資組成結構，適當的激勵員工的主觀能動性、工作激情及創造力。提升員工工資的同時適當調整固定工資與浮動工資（績效工資）的比例。

2、員工的工資發放周期不能超過一個月，且規定一個固定時間，如遇特殊狀況盡量提前也不要拖后，如確需拖后發放的時候要第一時間告知員工并做好后續工作，否則由勞資糾紛的風險。工資由人力資源部負責核算并組織發放，所有的薪酬數據均屬于保密范疇，任何人不得打聽或泄漏。

3、所有員工享受社會保險福利，其中包括基本醫療保險、基本養老保險、生育保險、失業保險、工傷保險。

4、對于骨干管理人員及特殊崗位員工，根據企業的具體安排能夠適當的給予住房公積金、補充醫療保險、補充養老保險、各類商業保險等福利。

5、對于員工的公休日、法定假日的休息要給予必須的保障，由于工作需要無法正常休息時要延后安排補休，無法補休的要給予加班工資或工作補貼。

6、給予員工帶薪年休假的福利，具體受眾能夠由公司研究后決定。

7、定期不定期的給予員工必須的外出培訓充電的機會，對于企業出資員工考取的專業證書，能夠和該員工書面約定服務期限。

8、給予員工生日福利，及傳統節日的福利（如清明節、中秋節、端午節、春節、五一、十一等）。

9、對于一些其他的休假，比如婚假、喪假、產假、陪護假、探親假等推薦按照國家及地方規定執行。

10、定期給予員工必須的加薪，具體的執行細則另外制定，年初階段對同行的企業薪酬數據開展相關調查，并適時調整本公司員工的薪水，讓我公司整體的薪酬水平處于中等偏上，富有競爭力的薪酬對于企業發展十分重要。

11、公司組織員工外出旅游，可根據時間的長短，經費的多少決定旅游的目的地，這種福利對員工的激勵性是比較大的，可用但不可常有。

12、推薦實行年底雙薪或設立年終獎，具體細則另行制定。

六、勞資關系管理。

1、建立完善的離職面談制度，對離職的員工由所在部門主管及人力資源部開展離職面談，切實了解員工的離職原因，對于企業存在的問題就應以此為契機加以整改。

2、定期不定期的跟員工開展面談，能夠是正式或非正式的，由人力資源部或部門主管予以執行，目的是在于了解員工的現狀，及遇到的問題，以便我們在以后的工作不斷的加以改善。

3、定期不定期的開展內部員工滿意度調查，調查采取不記名問卷，對于企業中存在的隱患及不足組織各部門主管研究并整改。

4、設立員工申訴機制。原則上員工在工作中不能越級匯報，但員工如果認為自己的上司對一些事情的處理存在不同意見的時候能夠向其主管申訴，主管務必予以受理并在規定時間給予答復，如果員工對主管的答復不滿意的時候能夠在規定時間內向人力資源部申訴，人力資源部在規定時間內給予員工答復，員工如對人力資源部的答復也不滿意的時候能夠透過人力資源部申訴到總經理處，以總經理的最終裁決為準。

5、跟員工簽訂勞動合同，具體簽訂的年限能夠由公司和員工協商決定。公司在發生勞資糾紛時，由人力資源部組織處理，所在部門的主管要全力配合解決，如糾紛事態擴大了，能夠適當的由勞動監察大隊或勞動仲裁介入，企業務必全力配合勞動主管部門處理勞動糾紛，以免使企業的名聲受到損害。原則上，能用錢解決的問題，就盡量不要將事態擴大。因為事件的負面影響是我們無法估量的。

6、定期不定期的組織員工聚會，透過這樣的活動能夠增強企業員工的凝聚力，也能夠了解一些員工其他方面的訊息，以便我們的日常管理工作能更有針對性。

7、根據企業的發展戰略，結合員工的實際現狀，給予必須的職業規劃指導，幫忙員工找到一個自己的奮斗目標，激發員工內在的潛力。由人力資源主導，其他部門主管協助。

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人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，透過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選取等資料進行的人力資源部門的職能性計劃。

人力資源規劃也稱為人才資源規劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而帶給人員的管理過程。不同的人力資源規劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅思考組織利益的觀點，它認為人力資源規劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規劃就是在持續組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從那種觀點上看，為實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構務必貼合組織特定的物質技術基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業的經營指導思想。

1、確保組織在生存發展過程中對人力的需求。

組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

2、是組織管理的重要依據：在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是個性明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不透過必須的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的狀況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的狀況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，帶給準確的信息和依據。

3、控制人工成本：人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。人力資源規劃會在預測未來企業發展的基礎上，對將來組織中不同職務、不同級別的人員進行系統的、逐步的調整規劃，將人工成本控制在合理的范圍之內。

4、人事決策方面的功能：人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到適宜的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就需要提前進行培訓，同時還要思考培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的狀況下，決策是難以客觀的，而且可能根本思考不到這些方面的問題。

5、有助于調動員工的用心性。人力資源規劃對調動員工的用心性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才能夠看到自己的發展前景，從而去用心地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

3、本行業其它公司的人力資源概況。

4、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、企業的人員流動率及原因。

7、企業員工的職業發展規劃狀況。

8、企業員工的工作滿意狀況。

1、充分思考內部、外部環境的變化。

人力資源計劃只有充分地思考了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預。

醫院人力資源管理

人力資源和公司的前途密切相關，優秀的人力資源管理制度能夠充分發揮將勞動力的作用，推動企業的健康發展，同樣，這也適用于醫院。醫院的人力資源包括行政管理人員、衛生技術人員、各部門的后勤人員等等，衛生技術人員是進行醫療工作的中堅力量。過去醫院之間的競爭主要集中在設備、資金等方面，而現代社會，人才至關重要，醫院爭奪對象不僅是物質資源，更是需要大量的優秀人才。

人力資源管理對醫院的發展起著至關重要的作用。

醫院人力資源管理的內容包括制定人力資源的計劃和方案、對人力資源進行維護并計算出所需的成本、為醫院選拔人才，把人員選調到最合適的崗位上，并且對員工定期展開培訓，激發員工的工作熱情，提高他們的專業素質以及思想道德修養。

然而由于我國政府長期以來對醫院人力資源管理的干預和控制，醫院人事部的功能存在某些方面的缺失。現階段我國醫院人事部主要負責人員的調動、工作考勤等，進行一系列行政管理性質的服務，并不能提供更深層次的的人力資源服務。由此可見，我國醫院人力資源管理存在著諸多難題。

相對于其他獨立的經營主體而言，政府對醫院的管制比較嚴格，并干預了醫院的正常運營。醫院在人員招聘的時候缺乏一定的自主權，醫院不能按著自己的.心意挑選合適的人才，而且在醫院工作的人也很難離開。僵化的人事管理制度難以調動專業技術人員以及行政管理人員的工作積極性。長期以來的管理模式都是上級下達命令下級必須執行，忽略了管理對象的感受。而且大多數醫院仍在沿襲傳統的等級工資制度，工作人員的薪酬并沒有與其工作績效掛鉤，所以許多工作人員的工作積極性不高，責任感也不強。醫院沒有對人員的專業和層次進行具體的劃分，不論他們的業績貢獻大小，采用一致的薪資考核標準。這種方式難以發揮績效管理的激勵作用。許多醫院都沒有配備專門的管理人才，現有的管理部門都是從其他專業部門挑選人員組成的，雖然這些管理人員具備優秀的醫學專業技術，但是對于人力資源管理方面的真正有了解的卻很少。此外，醫院還沒形成獨立的文化特色。要想在激烈的市場競爭中存活下來，醫院就必須像企業那樣加強文化建設。醫院文化建設的內容包括經營原則、行為規范、道德準則、發展目標等等，鼓勵醫院所有的工作人員積極參與。這不僅能夠調動人員的工作熱情，還能使他們產生對醫院的歸屬感，通過不斷增強自身的責任感，提高專業技術水平和道德素質修養，更好的為社會服務。

目前我國醫院在這方面的發展還有所欠缺。以上都是我國醫院建設和醫療衛生工作中現階段存在的問題，這些問題阻礙了整個醫學事業的發展，并且使醫療服務跟不上時代發展的需求。

我國醫療事業改革工作還處于起步階段，相關人士指出公立醫院內部機制改革的側重點要放在人事制度上，建立健全的內部分配激勵制度。最大限度的發揮人力資源管理工作的引導功能，從而達到醫院的整體目標。醫院人力資源管理工作的內容可劃分為三個部分：崗位管理功能、績效管理功能以及薪酬管理功能。此外，醫院改革應該鼓勵醫療人員充分發揮主觀能動性。筆者就如何醫院人力資源管理工作問題提出以下幾個觀點。

(1)隨著社會經濟的不斷發展，市場對經營主體合理分配資源能力的要求越來越高由于改革開放的程度日益加深，一部分優秀的醫療人才為了追求更高的經濟收益投入了醫藥事業，還有一些則選擇去薪酬更高的私營醫院。此外，大量的外資醫院也涌入了中國市場。

外資醫院在我國國內利用更加優越的條件招攬了大批的優秀人才。所以我國醫改工作應當時刻關注市場的走向，重視人力資源對醫院發展的關鍵作用，積極探索改善我國醫院人力資源管理的新途徑。

(2)將醫院文化作為醫院人力資源管理制度的引導建設具有特色的醫院文化，用社會主流思想引領人力資源工作的走向。培養醫務人員正確的價值觀念，使他們養成良好的思維習慣。醫院文化的建設有助于提高人力資源管理工作的效率，對醫務人員的思維觀念、行為意識等進行無形的管理。將其貫穿于人力資源管理制度、措施以及整個管理過程，才能發揮醫院文化的最佳效用，并賦予人力資源管理強大的活力。

(3)完善內部激勵制度，建立健全的薪資分配體制科學的薪資管理是進行人員激勵的有效途徑。合理的薪資分配制度能夠促進人力資源工作的有序開展。這不僅減少醫院的人力成本支出，還能提高員工的工作熱情，從而保證醫院的經濟效益。現代人力資源管理中要創建公正公平的薪酬管理模塊，對人員的工作績效進行科學合理的考核，把它作為薪酬結構設計的基礎，令工作人員信服。規范的薪酬制度是醫院管理工作的重要組成部分，真正的將按勞分配與公平原則相結合，推動人力資源管理水平的提高。

(4)合理的規劃人力資源，加強對員工的系統培訓醫院的長遠發展必須依靠全體員工的共同努力，因此員工的素質和水平是醫院存在和發展的關鍵。醫院應該公平的對待每個員工，為他們提供更加廣闊的成長空間，使他們在工作中盡情的釋放自己潛力，充分發揮自己的才能。這有利于員工在其職業生涯中獲得事業成就感。為了適應當今社會發展的需要，人力資源制度應當向多元角度發展，可以采取各種方式對人才進行培養，比如說繼續教育、在職培訓等等。

在市場經濟的推動下，整個社會大環境都發生了翻天覆地的變化。醫院之間的競爭也逐漸轉移為人才競爭，必須及時采取相應的措施來完善人力資源管理制度，這樣才能推動醫院的長遠發展，提高其競爭優勢。

醫院人力資源管理

在醫療市場競爭日趨激烈的今天，我們的前景面臨多重挑戰，如何讓我們在殘酷的競爭中發展壯大，如何在管理中發揮更多的理念方法來開展工作值得我們深思。醫院只有注重人力成本管控的方法，通過精細化、集約化管理來提高勞動生產率，在今后的工作中加強內部的管理，加快經濟效益的發展，提高工作效率，應加強有效合理的人工成本的控制，制定人工成本方案，在今后的工作中具有重要的作用。人工成本占收入的比重應控制在30%以內，如何確定和掌握管控的標準，如何體現人工成本管控在醫院管理中的重要作用[1]，以下對這些問題進行研究和討論：

1.1一般資料。

1.2方法。

人工成本是管理中的基礎工作，分析指標體系主要分三類：一是人工成本總量指標、二是人工成本結構性指標、三是人工成本的效益指標。所選取本地區醫院近五年的主要數據來進行對比分析，分析后可以獲取人工成本占醫療收入的比例、人工成本占總成本的比例、基本工資占人工成本的比例、績效工資占人工成本的比例、各種保險和福利占人工成本的比例的要素。

根據以上數據比例分析后，可以看出人工成本的變化，隨著時間人工成本呈上升趨勢，而且波動也有明顯的變化，在現在的醫療環境中我們要制定相應的人工成本的方案，進行細致的`統計和分析，實時了解相應的政策來調整內部的人工成本方案。并且可以得知在人力資源管理和薪酬規劃中人工成本具有重要的作用，如何有效的控制人工成本需要重視。在今后工作的管理中，一方面要注重開發內部人才，加強對員工的培訓，提高整體素質，充分的發揮各類人才潛在的效益，做到別人無我有、別人有我專、別人專我精，自身素質強可以發揮自己所有的能力；另一方面還要降低離職的員工，以防流出成本，如果有流動較大的現象是不利于今后院內的發展，而且空崗后不一定及時的補空，會造成離職的成本增大。這樣在今后的工作中有利于精簡人員、降低無效人工成本[4]。

在社會主義市場經濟條件下，通過現代制度的建立，在享有用工和勞動報酬分配自主權的情況下，應當是人工成本形成的主體，加強人工成本控制和管理是首要任務[5]。人工成本核算在人力資源管理工作中具有重要的作用，要開拓成本控制新思路，制定人工成本方案，應著眼長遠。人員管理到位、人工成本核算合理精準會給今后的工作提供更加有益的條件。加強人工成本管理，是適應社會主義市場經濟的需要，是促進勞動管理健康發展的重要保證。面對競爭激烈的醫療市場環境，我們要勇于發現問題、及時有效的解決問題，要保質保量地完成自己的工作，履行好自己的工作職責。在人工成本管理工作中我們拖不得，做事不能拖拖拉拉，今日事今日畢；哄不得，各類數據報表要清晰明了，不能糊弄；松不得，我們的責任感、使命感不能麻痹、松懈；任不得，做人做事不能太任性，尤其面對這項工作時，要嚴格的要求自己。我們要重視這項工作，這樣更有利于提高我們的管理，讓我們的人員使用效益更高，在人力資源管理中發揮重要的作用，使醫院發展更穩定迅速。

醫院人力資源管理

近年來，隨著醫療市場的進一步開放，醫院之間的競爭日益激烈。因此，醫院有必要充分挖掘自身的競爭優勢。本文基于資源基礎理論，闡述了其主要觀點，資源基礎觀的人力資源，以及對醫院人力資源管理的啟示。

資源基礎理論的思想淵源來源于產業組織理論。恩?巴尼()在1991年發表的《企業資源與可持續競爭優勢》從戰略管理視角對此作了進一步發展。巴尼把資源分為物質資本、人力資本和組織資本三類。巴尼認為異質性的資源和不可轉移的資源是產生競爭優勢資源的基礎。異質性資源指的企業間的不一樣的資源，不可轉移的資源指的是競爭對手不可能從其他企業或市場上獲得的資源。而這些競爭優勢資源必須同時具備能夠創造價值、稀有的、不可模仿的和難以替代的'四個標準，才能為企業帶來持續競爭優勢。

賴特認為人力資源要成為競爭優勢，必須滿足巴尼的四個標準，即價值性、稀有性、不可模仿性和難以替代性。人力資源的稀有性則表現在現實中具備不同技能水平的的人是正態分布的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能夠創造價值的和稀有人力資源的人力資源能夠為企業帶來競爭優勢，但是一旦被其他模仿和挖走，這種競爭優勢就難以持續。這就是要求人力資源要同時具備不可模仿性和難以替代性，人力資源的不可模仿性表現為人力資源的工作方式受企業特有的文化和習慣影響，而且團隊中單個人力資源的價值很難加以界定，單個人力資源與企業績效之間的關系也具有模糊性。人力資源的不可替代性則表現人力資源不像其他技術資源會過時或淘汰，人力資源永遠不會過時。而且人力資源能夠掌握先進的技術、開發出新的產品和開拓新的市場。

1.轉變觀念，充分認識到人力資源的戰略意義。

能夠創造價值的、稀有的、不可模仿的和難以替代的資源是組織獲得持續性競爭優勢的基礎，而人力資源完全符合上述幾個特征。同樣，醫院的醫生、護士、醫技人員和行政人員是醫院最具競爭優勢的資源。醫院競爭顯層次上表現為醫療價格、醫療服務和醫院質量，淺層次上是品牌信譽、創新能力和醫院文化，深層次卻是人力資源，尤其是人力資源的綜合能力。由此可見人力資源的競爭優勢作用。認為醫院文化本質就是以人為本的文化，醫院文化與人本管理具有內在統一性，而文化力量是醫院永恒的競爭力。

醫院人力資源是醫院價值創造的源泉，但是并不是所有的人力資源都能帶來競爭優勢。某一醫院擁有的某個崗位上創造價值的醫生、護士、醫技人員或者行政人員，其他醫院同樣也有。人力資源的技術水平是呈正態分布的，因此，那些具備高技能水平的人力資源往往成為醫院競相爭奪的對象，如門診醫療專家、專業學科帶頭人、理論和經驗豐富的經營管理人才等。因此，醫院管理者和醫院人力資源部要重點對醫院內部這類人力資源進行充分挖掘，認識到稀缺資源是專業知識、專業技術還是個人綜合能力構成了這一競爭優勢。這一競爭優勢是否與醫院內部條件，如醫療團隊、醫療設備、器材、醫院品牌聲譽等有關。

3.結合醫院內外部條件，制定相應人力資源政策并付諸于良好的實踐。

醫院沒有能創造價值的稀有性的人力資源，醫院若想要獲取競爭優勢，可能會采取從外部直接引進的方法。但是引進的人力資源能否為醫院帶來競爭優勢，還要對引進的人才進行恰當的甄選，同時也應當考慮醫院自身具備的其他資源，如物質資本和組織資本。醫院在人才引進實際工作中，過于偏重學歷、科研成果等智力因素指標，忽視了社會適應能力、人際交往能力等非智力因素（情商）指標。在人才引進中，除注重智商方面考評外，還應建立情商考評體系。

醫院人力資源管理

[摘要]人事檔案管理和人力資源管理之間的聯系性決定了人事檔案管理水平的提升將會對人力資源管理工作提供幫助，醫院在新時期的激烈競爭中，要以人才為發展核心，通過人事檔案管理革新提升人才管理效益，為醫院的持續發展服務。

眾所周知，21世紀人才的競爭是關鍵，尤其是高素質的人才更是經濟發展和競爭的關鍵性因素，在知識經濟時代，將人力資源管理的優勢充分發揮，將其打造成為知識經濟競爭的核心內容，規避不良影響，將會極大的提升醫院競爭力。對于醫院而言亦是如此。人事檔案管理作為醫院人力資源管理的重要支柱，其整個過程中起著重要的作用。下面我們從人力資源管理的角度對醫院人事檔案管理面臨的發展要求和問題加以分析。

人力資源廣義上包括了社會內所形成的腦力與體力兩種資源，尤其是比起物力資源，人力資源的能動性決定了它成為核心的本質，醫院以人為主的資源管理模式，能夠有效提升人才利用效率，有助于將人力效益轉化為經濟效果，促進個人和醫院的快速成長[1]。人力資源管理的目標是建立一支優質、高效的人才隊伍，在醫院發展中形成一種長久有效的促進人才自我創新和激勵的良好機制。人事檔案作為記錄醫院員工個人經歷、德才征集和工作表現的記錄文件，以檔案的形式存在，服務于醫院的人事管理活動，通過對人才記錄和活動情況分析，形成有價值的情報判斷，幫助將人才分配在最合適的崗位上，形成醫院內人才的高效開發。

人事檔案是新時期醫院檔案管理的重要組成部分，其主要內容分別包括考察和了解員工，為醫院人事調動和管理提供依據，人事檔案在醫院的發展中能夠為人力資源管理提供有效依據，形成醫院人事管理的支柱，是構建醫院文化的重要組成部分。人事檔案管理作為一項管理工作，在醫院中占據重要地位，它與人力資源管理密不可分，相輔相成，共同發展。人力資源的管理的實現需要人事檔案管理提供有效的認識信息，人事檔案信息則為人力資源管理服務[2]。只有在做好醫院人事檔案管理的基礎之上，才能夠充分發揮其對于人力資源管理方面的積極作用，進而提升醫院的競爭力。在新的時代背景下，應對嚴酷的競爭，促進醫院持續發展以及醫療事業的進步，提升醫院人力資源管理水平，充分發揮現代人力資源管理對提升醫院競爭力的優勢，將會是醫院人事檔案工作未來的發展核心。

新形勢下，對于醫院人力資源管理提出了新的要求和挑戰，醫院的人事檔案想要更好的發揮其對于人力資源管理的作用優勢，就要適應時代發展需求，不斷進行調整和改革。新時期醫院發展趨勢具體主要體現在以下方面，分別是建立核心價值體系、多層次評價體系和職業化水平衡量。現代醫院核心價值體系的建立不僅僅是傳統道德方面的醫療行為，核心價值所代表的醫院與醫療文化已經成為了支持醫院長遠發展的重要力量。多層次的評價體系要根基于醫院發展實際，突破醫院傳統人事考核模式與現代人力資源管理理論相結合，多層次多方位多元化的形成對人力資源的評價，分析取得優質績效的元素并將這些元素的力量加以利用，從個人、各科室與部門，形成新的評價和組織模式。職業化水平的衡量是現代人力資源管理的重要標志，職業化要素由適應醫院醫療事業發展的眾多元素，諸如醫院職工的職業精神、職業道德等，從更細致的地方促進人力資源優勢的發揮[3]。

醫院面對的這些新的發展趨勢無疑對人事檔案管理工作提出了更多更高的要求。人事檔案的管理也要根植于醫院文化，體現醫院發展的核心價值體系，為增強醫院文化競爭力添磚加瓦。醫院評價體系的建立與人事檔案關系極為密切，是構建各級評價體系的信息基礎，因此，醫院人事信息也要從單一向多層次多元化發展，強化對個人、團體和組織信息的記錄和整理，為醫院評價提供輔助[4]。職業化趨勢的出現也要求人事檔案工作要加強對相關知識與情報的收集，為更好的利用職業化各要素提供幫助。

人事檔案管理工作的革新要立足于醫院發展實際需求，依托于新時期技術優勢和信息優勢，借鑒國內外成功經驗，積極拓展管理職能，適應人力資源管理發展新趨勢，為醫院核心競爭力的提升做出貢獻。人事檔案工作的革新可從以下幾個方面入手：

1.提升服務意識。

人事檔案管理作為醫院重要的服務部分之一，要適應發展需求，端正態度，更新觀念，以積極主動的服務完成自己的本質工作，為醫院人力資源管理提供更多有效信息，服務過程中，要深入與各部門、各科室，加強科室之間溝通交流，加強檔案內容建設，為人力資源的選人、用人、留人、育人提供輔助，將醫院文化的標簽深深根植于本科室，通過醫院全體職工的行為和服務提升其醫院中的地位，為醫院持續發展服務。

2.增強合作意識。

人事檔案管理由于自身工作的特殊性，與其他科室交流和工作機會較多，在這個過程中，要通過多種途徑加強與各科室的協作聯系，為醫院實踐活動奠定良好的基礎。在醫院發展過程中，密切關注醫院各部門人事變化，關注醫院內大小事件，及時補充和輸入認識檔案信息，為人力資源部門的信息信息利用大好基礎[5]。在醫院的人事活動中，將各宗信息整合反饋給人力資源管理部門，加強溝通，并從本科室的協調功能出發在醫院內部形成相互聯合和幫扶的良好風氣，加強團結意識。

3.強化競爭意識。

在人事檔案的管理工作中，要建立起科學、合理的管理制度，順應醫院發展趨勢，對從前不合乎情況的`制度進行整改，以醫院發展需求為基準，切合實際應用管理需要，建立起更加人性化的管理條例。對于檔案管理部門來說，除了要在檔案的收集上保證完整與及時，還要做好對各類資料的考證與鑒別，保證檔案收錄信息的真實與有效，能夠為人力資源管理部門的工作服務，在檔案的整理方面，要科學建檔，以嚴謹、認真的管理態度完成各項工作，與人力資源部門建立直接服務通道，在互動的過程中對檔案信息進行補充和完善，期間還要注意檔案的安全性建設，避免醫院信息外漏，造成損失，保護醫院的利益[7]。

人事檔案分類方面，要根據醫院內部實際情況進行分區管理，分類系統的建設要與醫院檔案管理信息化建設同步，利用信息技術平臺細致、完善分類系統，突破傳統分類格局，建立起更加優質、高效的分類服務系統。知識經濟時代，人力資源管理的新需求要求不斷完善認識檔案，當檔案內容的建設上要注意動靜結合、橫縱結合、定量定性結合。比如橫向上，除了要關注醫院職工的思想水平、政治覺悟，還要延伸到他的個人能力、工作情況和興趣性格等，在縱向上，除了要能顯示其有效的個人信息，還要盡可能的反映其就職后的生活與工作現實。這些只是檔案建設的其中一個方面，隨著新形勢下醫院在管理上要求越加嚴格化，更多的信息都可以被充實內檔案，比如近期考核、工資水準、獎懲情況、深造情況、工作成就等，這些都可以作為新的補充內容充實人事檔案，雖然看似瑣碎，但是其中的有效信息對于人力資源管理部門進行人事安排和調動都是極為有效的信息，能夠提升信息利用率，為醫院內部人事工作提供有價值的參考[8]。

在新形勢下，人才是醫院發展的核心，醫院必須重視人事檔案管理，促進人事檔案管理的科學化、信息化、數字化，利用有效的人事檔案信息，為醫院的人才選拔與開發提供有效的決策依據，從而為醫院發展建立起人才信息庫。基于此，醫院的人事檔案管理，應適應現代信息化發展要求，強化人事檔案信息化建設，建立起科學先進的人事檔案信息化管理系統。首先，建立醫院認識檔案自動化管理系統。人力資源管理部門應從醫院實際出發，在人事檔案管理實踐中，在實現辦公自動化中形成的人事檔案信息或對已有的圖像、圖片、音像等人事檔案資料實施數字化處理（如對人力資源紙質檔案信息進行掃描，圖像資料進行格式化轉化等），使其形成數字化的人力資源信息。同時，醫院要根據自身實際，積極開發檔案管理系統，并注重接口的數據兼容性，使其與醫院的辦公自動化系統相互聯系，做到數據共享，確保醫院認識檔案信息的真實完整性。其次，醫院在人事檔案管理中，還需強化數據庫建設，做好人事檔案目錄輸入工作，運用規范化的輸入方法，確保人事檔案信息查詢的信息化。而且在掃描與轉化紙質人事檔案時，還需對轉換后的檔案實施加密處理，確保其原始性。再次，在醫院的人事檔案信息化建設中，還需對人事檔案進行嚴格的訪問權限設置與管理。醫院的認識檔案管理人員應對相應的政策與法規進行仔細研究，在提升醫院人力資源部門在檔案管理中的服務水平的基礎上，對人事檔案中的各類信息資料進行嚴格控制。在這一過程中，相關的管理人會員應運用加密技術，對于醫院人事信息通用數據庫的資料進行分類處理與加密設置，并設置相關的認證機制，防止非法用戶的惡意攻擊。

6.引進人才。

人才的引進無論何時都是現代醫院工作的重要組成部分之一。除了要選拔優秀的人才之外，對于醫院內部職工也要加強培訓，提升其素質，在醫院內部良性的競爭氛圍內，將會全面的提升醫院人才素質，這對于醫院的發展來說是極為有益的，人事檔案管理部門也不外如是。人才是競爭的核心，也是成就醫院未來發展前途的關鍵性因素，要運用好這種因素，在醫院的發展中發揮實力和優勢，全面提升醫院在市場競爭中的生存實力。

新時期現代醫院的人力資源管理和人事檔案管理在發展上都面臨著新的挑戰，如何在新時期，更好的把握人才、發揮人才的優勢，對于人力資源部門和人事檔案部門提出了新要求。現代醫院要迎合時代潮流，在人事檔案管理上進行革新，促進人力資源管理水平的提升，為醫院獲得長遠發展的機會而努力。

醫院人力資源管理

隨著社會不斷發展，人力資源在企業生產經營活動中發揮著重要的作用，逐漸成為企業中核心競爭力，因此說，人力資源越來越引起企業界的關注。醫院中的人力資源管理是醫院發展中不能缺少的一部分，有效的績效考核是實現醫院組織順利實現的保障，但是目前，在很多醫院中各類績效考核體系大都流于形式，不能實現預期效果，為此，下文對醫院中的績效考核現狀進行研究，并提出合理的策略。

人力資源是一種包含于人體內部的生產能力，主要表現在勞動者身上，以勞動數量和質量所表示的資源，在經濟發展中起著生產性的作用。人力資源是實際生產活動中的要素，其中所蘊含資源創造性與其他資源之間相互區別，它是被開發、被管理的對象，同時也是自我管理的主體，人力資源在組織中影響重大。而人力資源管理，是指在物力與人力相互配合基礎上，通過科學合理的培訓與指導，使得人力與物力之間實現最佳比例配合。并在此管理基礎之上，對人的心理、思想以及行為進行引導與協調，使得人的潛能能夠發揮到極致，在事物表現上更加的出色。

2．1醫院人力資源績效考核標準籠統。目前，在我國很多醫院中，人力資源管理方式傳統，其中對于工作人員的績效考核標準比較模糊、籠統，不能對不同結構的人員進行不同的標準考核。例如，在醫院績效考核中，存在著來自不同專業的工作人員，其自身知識結構不一，但是在醫院的人力資源管理中，對工作人員的考核標準卻很統一。

2．2醫院中缺乏人力資源管理人才。無論是企業中，還是在醫院中，實現人力資源管理規范化與科學化，首先需要在醫院中引進先進的人力資源管理人才。但是在大部分的醫院中，由于經濟、環境以及社會等因素，使得大量的人力資源管理方面的人才流失，這一現象對醫院中的人力資源帶來一定的阻礙。由于醫院是一個集技術與人才密集的地方，各類型人才的流失為醫院帶來了重大的影響。

3．1強化績效考核組織機構。實現醫院中的績效考核，首先需要在實現醫院中的績效管理，在醫院管理中，績效管理是一個比較復雜的管理機制，首先需要對績效管理進行充分論證，提升醫院管理對績效管理工作的重視。在實際的績效管理中，分配以專業且素質較高的管理人員實現考核評估。在進行相應的人力資源管理環節中，需要形成以醫院績效考評委員會為核心，人力資源部為輔助機制，以及各個科室為考核基礎的三級考評機構。在該體系中，醫院績效考核委員會在管理中最頂層，對醫院中人力資源管理系統進行宏觀調配，在人力資源管理中，最為主要的有三個部門，分別為職能科室、醫技科室以及臨床科室。

3．2制定績效考核目標。在醫院人力資源管理中，沒有明確的管理目標，將不能實現績效考核。績效考核評估體系，首先立足于醫院發展的長遠目標。目前，在我國公立醫院中，普遍實行的是院長負責制度，也就是由醫院上級行政部門在醫院中與院長簽訂目標責任書，并逐一實現績效考核。在醫院管理中，該責任書的制定需要對醫院總體的發展趨勢進行調查與分析，以醫院實際工作情況出發，制定與醫院情況相符合的目標。該目標操作性比較強，便于績效考核。因此說，要想實現醫院的績效考試，需要以此為目標來制定。

3．3考核標準細分。醫院的績效考核與其他企業中的.績效考核管理存在很多差異性，在醫院人力資源管理中建立一套比較完善、并能夠體現出醫院特色的考核機制，是實現醫院績效考核重要途徑。一方面，合理的績效考核機制能夠充分反映出醫院工作人員在崗位上的業績貢獻，另一方面，對于醫護人員的績效考核細分方便了其工作，以分類管理方式，降低了績效考核與管理中的復雜度。在臨床醫技科技中，考核的要素主要有以下內容:實際收治病人數量、門診人數、月出院人數、每天床位利用率、藥品費比例、甲級病案率、科研水平以及醫療糾紛等。而對于醫院中行政人員的考核，也是對醫院人力資源管理中的重點內容，對行政人員的考核，首先需要對醫院中的實際考核標準進行了解，強調技能的專業化、管理人員市場等多方面的內容，并對行政管理人員的學歷、英語能力以及計算機水平等進行考量，將這些內容納入到醫院行政人員滿意度考評中，并進行年終分數公布。結論:隨著社會不斷發展，人力資源管理在社會進步中發揮著重要的作用。績效考核是人力資源管理實現的重要途徑，是提升企業整體競爭力的保障。為績效考核在醫院中人力資源管理中的應用，能夠幫助政府部門對醫院人力資源管理的宏觀調配，在醫院資源管理中作用顯著。本文對人力資源概念進行明晰，針對醫院人力資源管理中存在的問題，提出績效考核在醫院人力資源管理應用的策略。

［3］李微．試論績效考核在醫院人力資源管理中的運用［j］．西安文理學院學報(社會科學版)，20xx(05)。

人力資源規劃書

明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。

(二)現有人才狀況分析

進行預測和規劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。

第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情況：

1、人才隊伍的數量是否充足；

2、人才隊伍的素質是否合乎要求；

3、人才隊伍的專業結構是否合理；

4、人才隊伍的年齡結構是否合理；

5、人才隊伍的職級結構是否合理；

6、人才隊伍的配置使用是否合理；

7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮；效益如何；

8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等；

第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：

1、指導思想上是否存在問題；

2、人事政策上是否存在問題；

3、配置使用上是否存在問題；

4、服務保障上是否存在問題；

5、教育培訓上是否存在問題；

同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。

第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進意見。

(三)組織內部、外部環境分析

這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。

(四)人才資源的供求預測

內容：略

(五)規劃與戰略

人才資源規劃的主要內容是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要內容包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。

1、戰略思想

這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。

2、戰略目標

這是戰略的指向和落腳點。戰略目標應該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經濟建設發展要求和本組織的開發能力，不能過高或過低。總量目標：規劃年段所要達到的人才資源的總量目標。

結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。

素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮)；人才的群體效益(群體配置合理，形成較強的人才群體合力)。

體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。

3、戰略重點

戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。

4、戰略步驟及各項具體業務

為達到目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。

(六)實現對策部分

對策是戰略思想的具體化，是服從、服務于戰備指導思想并為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而達到人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性建議要注意以下幾個方面的問題：

1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。

2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。

3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利于人才脫穎而出的公平競爭環境。

4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。

5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。

6、政策的制定應該與組織的其它政策相協調。

(七)規劃與戰略實施前景分析

完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。

下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選擇方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。

由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能非常詳盡。

(一)職務設置與人員配置計劃

根據公司20xx年發展計劃和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司20xx年的職務設置與人員配置。在20xx年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設置與人員配置如下：

1、決策層(5人)

總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名

2、行政部(8人)：

行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。

3、財務部(4人)：

財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名

4、人力資源部(4人)

人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名

5、銷售一部(19人)

銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名

6、銷售二部(13人)

銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名

7、開發一部(19人)

開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名

8、開發二部(19人)

開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名

9、產品部(5人)

產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名

(二)人員招聘計劃

1、招聘需求

根據20xx年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：

開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名

2、招聘方式

開發組長：社會招聘和學校招聘開發工程師：學校招聘銷售代表：社會招聘

3、招聘策略

學校招聘主要通過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、網上招聘等四種形式；社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。

4、招聘人事政策

(1)本科生：

b、考上研究生后協議書自動解除；

c、試用期三個月；

d、簽定三年勞動合同；

(2)研究生：

a、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。

b、考上博士后協議書自動解除；

c、試用期三個月。

d、公司資助員工攻讀在職博士；

e、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；

f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。

5、風險預測

(1)由于今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業，可以基本回避該風險。另外，由于優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有后選人員。

(2)由于計算機主業研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發組長”空缺。

(三)選擇方式調整計劃

1999年開發人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在20xx年首先要完善非開發人員的選擇程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。

(四)績效考評政策調整計劃

1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發部進行了標準化的定量考評。

在今年，績效考評政策將做以下調整：

（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；

（4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。

(五)培訓政策調整計劃

公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。

崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從20xx年開始由人力資源部負責。

在今年，培訓政策將做以下調整：

（1）加強崗前培訓

（2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。

（3）技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。

(六)人力資源預算

1、招聘費用預算

（2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；

（3）宣傳材料費：20xx元(4)報紙廣告費：6000元

2、培訓費用

1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為420xx元。

3、社會保障會

1999年社會保障金共交納xx元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為xx元。

淺談企業的人力資源儲備

人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題。所謂人力資源，是指能夠推動經濟和社會發展的勞動者的能力。若從微觀意義即從企業的角度上來說，人力資源是指能推動企業全面發展的員工的能力。

人力資源儲備就是為企業的發展所需的人力提供后備保障。人力資源儲備是企業人力資源管理的核心內容之一。

“造物之前先造人”（日本松下公司的座右銘），就是對人力資源儲備的重要性的最好的詮釋。

企業的發展戰略是企業進行人力資源儲備的核心。

什么類型的人才（技術型還是管理型），什么時候需要人才。由此決定了企業的人力資源儲備計劃的架構，企業該儲備什么類型的人才，什么階段開始儲備，采取什么方式儲備。

從物業管理行業來看，金地物業在人力資源儲備上推行的“管理處主任職業化”制度，則是企業人力資源儲備圍繞企業的發展戰略成功運作的一個典范，此舉不僅有效地促進了該企業員工的發展，更重要的是為金地物業迅速占領外地市場、走向全國奠定了堅實的人力資源基礎。（上述模式完全可以借鑒。在年前召開的公司培訓工作討論會上，方總工提出的“量身定做”的培訓概念，對培養公司的后備中堅力量，為公司的業務拓展奠定良好的人力資源儲備基礎，有異曲同工之處）。

2、企業人力資源儲備是一個長期的培養后備力量的系統工程。

人無遠慮，必有近憂。企業要求得長期穩定的發展，人才的儲備決不能滯后，用人上決不能“等米下鍋”；人力資源的儲備須及早準備，統籌規劃，必須避免出現“人到用時方恨少”的局面；同時，人力資源的儲備也不是人力的積壓與閑置，“養兵千日，用之一時”，“養兵”指的是把“兵”放在不同的崗位上進行長期的磨煉與培養，而“養兵”的目的則是培養全面發展的人，在企業需要之時，招之即來，來之能戰，戰之能勝。

3、企業人力資源的儲備是一個優化人才結構、優化人事配合、吐故納新、實現內部人才有序流動過程。即通過不斷的人力資源儲備過程中的招聘、任用、升降、調動和分工合作，以及考核、合理組合、合理流動等措施，達到人力優勢互補、事得其人、人適其事、人盡其才、事競其功的目的。

4、人力資源的儲備來源有兩個，一是招聘，二是現有員工的升級轉化。

招聘是一個招賢納才的過程，是選擇優秀人才、提高員工隊伍素質、構造一流人力資源儲備的基礎。招聘必須堅持公開、平等、競爭、全面、擇優、量才錄用的原則。現有員工的升級轉化則是啟動企業內部勞動力市場、挖掘員工潛力、進行人力資源儲備的另一有效途徑。在企業的發展過程中，不斷涌現出的有頭腦、精業務、懂管理、有升值潛力的基層員工則是企業不可多得的人力資源儲備的來源。當然，要學會兩條腿走路，在通過招聘引進人才的同時，也要善于發現人才，為人才創造施展才華的空間，在合理運用的基礎上逐步優化人力資源儲備結構。

5、人力資源的儲備要靠培訓來實現，搞好培訓是關鍵。

“勤于教養，百年樹人”。企業所需要的各類人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓、訓練。因此，培訓是人力資源儲備環節最關鍵的一環，必須將企業的長期系統的再培訓作為最重要的工作來抓，堅持以育才為導向，通過培訓挖掘每個人的潛力，使每個人不斷在工作中增長知識和才干，使培訓成為企業人力資源儲備的出發點和歸宿。（方總工指出的“量身定做”，指的就是針對不同的培訓對象，經理或者主管，技術型還是管理型，擬定相應的職業培訓體系，建立一種互動關系的良性發展的培訓機制。）

總而言之，人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題，特別是在“小企業做事，大企業做人”的今天，人才已經成為企業發展的根本，只有完備的企業人力資源儲備體系和人性化的激勵機制，才能使企業真正成為能引來人才這條“理性的河流”的“谷地”。