人力資源的合理配置與利用是組織成功的重要保障。我們需要注重人力資源的戰略布局。以下是小編為大家整理的人力資源管理心得體會，供大家參考和借鑒。
人力資源管理中的績效考核與管理假設
績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經越來越被很多企業所接受，很多的企業在建立績效考核管理系統方面可謂不遺余力，還有很多企業聘請專業咨詢機構協助建立或者優化績效考核系統，然而，客觀的說，不是每家企業都可以實現預期效果。于是有的企業就對績效考核系統提出質疑，更有甚者干脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體系。
不可否認，績效考核是一項復雜度較高的管理技術，所以績效考核體系本身是否合理是否科學會影響其實施效果。然而，完全將沒有實現預期效果的責任歸咎于績效考核體系本身是不恰當的。管理作為一門實踐科學，沒有任何一種管理方法或技術可以適用于任何環境，真正有效的管理技術往往不是最先進最科學的技術，而是與環境最匹配的技術。換言之，任何管理技術有效發揮作用都存在一定的管理假設和前提。
績效考核管理體系是整個企業管理體系中的一個子系統，績效考核管理體系不可能也不應該游離于整個管理體系之外，這個子系統的運作必然會受到整個企業管理體系的影響。所以，有效的績效考核體系也需要有與之相對應的管理假設。
考察國內外企業的實施績效考核的實踐，為了實現績效考核的預期效果，不同的企業都會有自己的“絕招”。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關鍵事件法；有的是每個月進行考核而有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核而有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：
特征一：把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點。
管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。企業為什么要實施績效考核？有人可能會說管理者為了防止職員“偷懶”，有人說可以通過績效考核獎勵優秀職員淘汰不稱職職員……這些固然沒錯，但如果把績效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，并將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現組織目標。所以說，實現組織目標才是績效考核的真正出發點。
特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據。
績效考核應該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德”“能”“勤”“績”。然而果真如此嗎？真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進行考核嗎？一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”“能”“勤”“績”是員工全面考核而不是績效考核。不是說“德”“能”不需要考核，而是應該在招聘過程中進行考核，或者是在晉升決策過程中進行考核，“德”“能”應該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過了這個門坎之后，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現行職位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核。
“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是“工作業績”和“工作表現”，只不過有些員工的職責履行情況更多體現在“工作業績”上，比如說銷售人員，有些員工的職責履行情況更多體現在“工作表現”上，比如說秘書。所以在設置考核指標是要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。
誰對績效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實現預期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實也是對績效考核的誤解，當然不可否認人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門的主要責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。
特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核。
組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。一方面，現代企業的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。另一方面，現代管理科學理論和技術（例如it技術）的日趨成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段?？冃Э己梭w系的復雜度就是體現在如何量化評估員工的工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職責。很多成功的企業的人力資源管理部門就是通過利用現代管理理論和相應的技術手段，結合企業的實際現狀建立一套量化的績效考核體系。也有的企業由于受制于自身的管理技術能力，就通過引進外部專業咨詢機構來幫助建立科學有效的績效考核體系。
特征五：員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業發展的決策中。
其實這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營分享；另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。
在了解了有效績效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業的績效考核體系沒有發揮預期效果的原因在于沒有建立有效的績效考核體系。那么如何才能建立有效的績效考核體系？除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進外部咨詢機構之外，企業還應該全面審視一下自身現狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。換言之，建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設。
假設一：企業存在明確的價值取向和目標。
假設二：員工的職責是明確的。
既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那么很顯然的前提條件是員工的職責是明確的。職責明確不僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求，然而很多企業顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營企業，規模快速膨脹的過程并沒有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗”“多頭領導”“越級指揮”的現象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業，老板是董事長兼總經理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散步于企業各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經常下車間去指揮工人。老板問我向他這樣的企業如何實施績效考核？我開玩笑說不如有時間開個家庭會議，效果可能也不亞于進行一次績效考核。
假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機。
既然管理者是績效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業依然是打問號。尤其是在很多傳統的國企，當管理者知道績效考核結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學，萬一不小心因為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業高管人員總是抱怨自己沒有時間過問績效考核的事情，不會有意識監督下屬管理者在執行績效考核時是否盡責，對于考核結果的審核或者審批從來都是走走過場。這樣的企業，績效考核最后流于形式奇怪嗎？一點都不奇怪。怪人力資源部沒有盡責嗎？不公平！怪咨詢公司設計的方案不科學嗎？不講道理！
假設四：企業愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本。績效考核也是如此，設計考核反案請咨詢公司要花錢，考核方案需要借助it平臺來實現所以要買軟件也要花錢，管理者進行考核要花時間，組織考核溝通也要花時間，記錄關鍵事件作為考核信息也要花時間……于是有的管理者就開始抱怨了，怎么考核要這么費勁？沒錯！要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。從經濟學角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。績效考核是否值得花大力氣去推行在于績效考核能否帶來足夠多的效益？很多企業管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題?？峙聸]有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對于期望持續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。
假設五：企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的。
員工對于績效考核結果表示關注最主要原因在于他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，所以企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的是有效績效考核的重要前提。如果員工對于績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統會發揮出什么作用。有些客戶在執行績效考核時，總是抱怨說績效考核的結果很難兌現，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一旦有人辭職后，下次管理者再也不敢給出真實的考核結果，因為辭職容易但是引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業，績效考核失效的主要原因在于企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。
來源：中青在線。
戰略人力資源管理與組織績效關系研究的新框架論文戰略人力資源管理階段認為,人是
摘要：隨著全球金融危機的不斷蔓延，企業的發展面臨著嚴峻的挑戰，組織動態能力以能更好地適應動蕩的環境成為關注的重點。處于動態競爭環境的企業，需要不斷地進行企業戰略調整及戰略人力資源管理，增強企業的動態能力，才能處于不敗之地。本文主要分析了動態能力與戰略人力資源的關系，以及在動態的環境下，戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略，提升企業競爭力。
進入20世紀90年代以后，經濟全球化日益加強，企業的進一步發展面臨著新的挑戰，增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題，動態能力的研究也日益成為企業戰略管理研究的重點。
動態能力理論起源于熊彼特的創新基礎的競爭，即競爭優勢建立在創造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中，在綜合其他學者研究的基礎上，提出了組織動態能力的概念并以此來解釋企業如何獲取持續競爭優勢。整合學派的創始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合，認為動態能力是企業整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環境的能力。整合學派的動態能力分析要素主要有：管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖：
整合學派的動態能力分析框架。
1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程，有三種功能：整合/協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優勢非常重要，生產組織的方式是不同能力的來源，比協調整合更重要的是學習。
2.位置。企業的不同位置有不同的資產狀況：技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。
3.路徑。路徑依賴：企業在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的，是過去過程的結果，對未來的過程是一個學習的過程。
人才培養要適應社會與經濟發展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是：為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是：價值性;難以復制及不可替代性;系統性;戰略性;目標導向性。而動態能力具有的基本特征就是：價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等?？梢妱討B能力與戰略人力資源有著相似的特征。
首先，就理論基礎來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。
其次，就特征來說，戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。
最后，在動態環境下，要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合，必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力，就需及時調整人力資源戰略，使兩者相得益彰，互相促進。
1.戰略人力資源管理過程。資源配置作用，人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業人力資源重新配置和整合的重要手段，對企業績效的提高具有明顯的促進作用。
戰略人力資源管理能夠提升企業的創新能力。創新能力是企業動態能力的重要部分，創新的企業人力資源戰略、創新的團隊文化、具有創新理念的管理者。創新的人力資源管理與開發機制、創新的激勵機制、創新的績效評估體系、基于提高創新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創新能力。
戰略人力資源管理有利于提升企業知識創造能力。企業知識的創造能力受到兩個方面的影響：人力資本、員工動機和關鍵員工保持，戰略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業的創造知識的能力，從而也提升了企業更新能力的過程。
戰略人力資源管理具有對資源進行重構的功能，人力資源管理過程中的招聘和解聘，是對企業的人力資源進行更新和構建，招聘和解聘是更新企業能力和資源的過程。
人力資源管理與企業績效分析論文
績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。
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戰略人力資源管理與組織績效關系研究的新框架論文戰略人力資源管理階段認為,人是
1.戰略人力資源管理過程。資源配置作用，人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業人力資源重新配置和整合的重要手段，對企業績效的提高具有明顯的促進作用。
戰略人力資源管理能夠提升企業的創新能力。創新能力是企業動態能力的重要部分，創新的企業人力資源戰略、創新的團隊文化、具有創新理念的管理者。創新的人力資源管理與開發機制、創新的激勵機制、創新的績效評估體系、基于提高創新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創新能力。
戰略人力資源管理有利于提升企業知識創造能力。企業知識的創造能力受到兩個方面的影響：人力資本、員工動機和關鍵員工保持，戰略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業的創造知識的能力，從而也提升了企業更新能力的過程。
戰略人力資源管理具有對資源進行重構的功能，人力資源管理過程中的招聘和解聘，是對企業的人力資源進行更新和構建，招聘和解聘是更新企業能力和資源的過程。
2.既有戰略人力資源對企業的動態能力的影響。當企業的環境發生變化，企業需要根據環境的變化更新組織的資源和能力，但是企業的位置決定的企業擁有的資源對企業適應環境變化的能力有重要的影響，企業的人力資源當然也不例外。企業的多元化過程中也往往遇到這樣的問題，企業要進入一個新的領域但是缺少對該領域熟悉的人，因此可能多元化的戰略無法實現。因此戰略人力資源對企業適應環境的變化能力有很大影響。
3.戰略人力資源管理與路徑依賴。企業的改革所遇到的很大阻力來源于企業的員工，他們或者為了自身的利益而阻礙改革，或者根據以前的工作經驗進行工作，體現了組織的慣性，此時戰略人力資源管理能夠在協調內部的各種矛盾和利益沖突，重新整合企業的資源作用，使得企業隨著環境的變化仍然能夠克服路徑依賴。因此企業要做好人力資源的核心工作——績效管理。
結論。
動態能力是企業面臨環境變化是表現出的適應能力，戰略人力資源管理能力是動態能力的重要組成部分，通過分析發現，戰略人力資源管理措施有利于協調整合企業的資源和能力，對企業的人力資源存量進行調節，根據企業的戰略調整，對人力資源進行招聘和解雇。另外，戰略人力資源管理措施能夠促進組織學習，提升企業對環境變化的敏感程度，創新能力也是動態能力的重要組成部分，戰略人力資源管理有利于提升企業的創造知識的能力，提高企業的創新能力，從而促進企業的動態能力的提升。戰略人力資源管理有利于消除企業在戰略轉行期的路徑依賴，提高組織的動態能力。
參考文獻：
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績效考核在人力資源管理中的作用
引導語：在當今社會企事業單位中人力資源的開發和利用扮演著越來越重要的作用。下面是小編為你帶來的績效考核在人力資源管理中的作用，希望對大家有所幫助。
績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己松婕暗綉鹇阅繕梭w系及目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等，核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到最佳。
績效考核主要服務于管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。
企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。企業績效考核首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環境,為企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效考核的最終目的都是通過對績效考核結果的綜合運用,推動員工為企業創造更大的價值。
在企業單位人事制度改革中，對員工的考核標準的制訂首先對崗位職責進行劃分、目標、任務的完成程度進行定量分析才能實現。崗位職責———績效考核———崗位工資是進行績效考核。一套完整的考核程序，首先要對崗位職責做出分析。通過觀察和研究，確定關于某種特定工作性質的定量考核標準，也是最合理、最有效的方法。通過掌握該職務的固定性質和組織內部職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任。最終實現事業單位崗位職責———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據企業單位的經營目標和崗位職責特點，確定量化的考核指標。根據不同崗位工作的特點，對各崗位進行工作分析，合理設置考核要素，明確規定崗位職責和技能要求，以避免一些人為的評價因素，對難以進行定量考核的崗位，要建立定期述職報告制度，根據職責特點和工作實績并參考民主評議的`辦法進行嚴格考評。
人員任用標準是德才兼備，人員任用原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業務素質、工作作風、工作態度以及履行崗位職責的情況進行評價，并在次基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環境，能否在新的崗位上做出優良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。
獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優，方可參與高崗級崗位的竟聘，否則不能;年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。
績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心;通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。
企業在人員調配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀且公正的績效考核，而不能只憑企業決策人的好惡輕易的決定。通過全面、嚴格的績效考核，如發現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務，則可晉升其職位;如發現一些人的素質和能力已經已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去;如發現一些人用非所長，或其素質和能力發生跨崗位的變化，就可進行橫向交流，調整到適合其所長的崗位上。
通過績效考核能側面反映員工了解知識的程度寄員工能力結構、優勢和劣勢、缺少什么、需要什么，也就能進行培訓需求分析，為員工定制適合自己的培訓內容。所以必須對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，對員工短處進行補充學習和訓練。
以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。
在企業內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業的競爭力。
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業發展度非常迅速，但是企業的人力資源管理卻未能跟得上經濟發展的速度，尤其是企業不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。
第一類企業績效考核制度已經和國際接軌，而且已經走向規范化。這類企業由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業發展的績效考核制度，他們已經將績效考核的作用發揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業可以歸結到此類型。這類企業嚴格的來說已經形成了完整的績效考核體系。
第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在，因此它成為本文論述的重點。
近幾年來事位在績效考核工作的實踐中進行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學化、規范化方面發展，特別是工的獎懲、任用等方面發揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問題，應當引起我們的高度關注。
在一些企業存在績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、以主觀代替客觀等現象。不難想象，將不完善甚至是不相關的標準對員工進行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同的。
考核結果不科學。有的企業在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現，這樣造成形成信息不全面，績效考核結果產生偏差。
主要表現是企業領導層把主要精力放在務工作上，缺乏對考核工作重要性認識，沒有樹立現代科學管理理念，很多職工把所寫的總結存在電腦里，每年年終考核時改改總結時間，很難起到總結提高的作用，被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績，對缺點不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。
有的企業為了避免出現考核中的矛盾現象，年度考核采取平均主義的優秀指標分配方式。第一，本企業優秀名額確定后，進一步按照比例下發名額，層層劃分，層層下達，層層定額;第二，本企業內部在使用優秀指標時搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。
考核工作結束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導和幫助，使考核作用不能充分發揮，這樣被考核著績效永遠得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進行檢驗，進行有效的溝通會發現考核中的誤差，并及時進行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現。反饋不當的存在，一會影響考核工作的嚴肅性，使績效考核流于形式，企業領導難以摸清職工隊伍的真實情況，容易造成用人決策失誤;二會影響考核的真實性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、自我發展的局面，不利于職工明確發展的導向。
公開性原則、客觀性原則、常規性原則、差別性原則、發展性原則。
績效考核是獎勤罰懶、優勝劣汰的重要依據。作為人力資源管理的一項基礎性工作，應從以人為本的理念出發，營造優秀人才脫穎而出的環境，構建績效考核科學化規范化的機制，最大限度地發揮人才的積極性。針對績效考核存在的問題應對對策如下：
為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。
這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
要提高對考核工作重要性的認識，認識到考核工作對員工的激勵作用，及促進作用?？己说哪康脑谟诖龠M人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。在吸取過去考核過存在問題的基礎上不斷分析、總結中出現的新情況、新問題，與時俱用科學的方法來研究事業單位考核，用發展的觀點和創新的意識指導工作。
量指標相結合的，克服原有考核指標過于機械化、缺對性的不足。同時，可采用層次分析定不同層級的考核對象的指標權重，考核結果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對象層務不同產生的不公平現象。
進一步使用好考核結果考核是手段，使用是目的。因此，要認真做好考核工作總結，加強績效考核的反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時地總結經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業像成年人那樣對待他們，他們就會表現得像個成年人。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。最后，公司管理層還進行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主動權完全掌握在員工自己手里。非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產生結果，就會采取進一步的處分措施。
當非正式的會談過程和績效改進討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿意的表現。
如果問題繼續存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內容正式編寫成備忘錄，交給該員工?！疤嵝选币辉~不同于“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩個問題：首先，提醒他注意現在有績效和期望績效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現，做好他該做的工作。
如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動——帶薪停職。有權威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現象得到了遏制。
績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業應根據自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業生涯管理工作，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
最后需要強點的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環節。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業人力資源管理的績效考核工作才能真正產生效果。
企業人力資源管理中的績效獎勵管理論文
所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。企業通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業的經營狀況變化而有所升降，以此達成戰略目標、強化組織規范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生產部門的績效額度分配中，未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素，只根據人數、職務數和獲中級職稱人數、崗位分數進行額度分配，即單位中聘任行政職務多、人數多、獲聘中級職稱人數多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。
2.2 缺乏科學合理的分配依據
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現象。
2.3 績效獎勵與企業生產經營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現浮動管理，使得績效獎勵未與企業的經營成果掛鉤，沒有形成員工的目標、部門的目標、企業的目標的統一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發揮績效獎勵強化組織規范，激勵員工調整行為，促進組織目標實現的作用。
3.1 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標準，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業的企業特點，屬于服務性行業，因此目前占到近50%的比例已基本合適。
3.2 制定績效獎勵總額的分配依據，消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求，則員工會采取對企業不利的負面行為來試圖找回公平，這對企業發展而言是極為不利的。因此無論是企業的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業剛改制，人力資源管理基礎還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果，績效獎勵的發放也無法與之直接掛鉤。在此現狀下，為盡可能確保績效獎勵分配的公平性，應客觀看待企業注重資歷和職務的`現實，采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據，較為合理。
從整個薪酬體系上看，目前企業的薪級工資已在靜態上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調動，職務職稱變化引起的額度變化問題。
3.3 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現階段，企業的各部門應以此為方向，結合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。
企業在當前階段，各部門應依據自身業務特點和落實到各部門的各項經營管理目標，制定適合本部門的管理細則，在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規定，并明確獎勵懲罰的標準，使員工明確相關管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規范員工的行為，強化員工的工作動機，達到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外，對于業務較為復雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。
由于企業由于考核體系不成熟，較為實際的動態管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標，在可分配的總額范圍內，依據上年生產情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業績考核結果掛鉤的方法，以此實現績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業體制機制創新的重要內容，是一個問題的兩個方面，是企業戰略規劃能夠有效執行的制度保障。戰略規劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業經營發展的內部良性循環體系。為提高企業的競爭力，探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務，因此企業在進行績效獎勵管理改革的過程中，不應急于求成和盲目追求過高目標，要循序漸進，標本兼治。目前，企業應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環節，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業應結合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發揮分配制度強化企業規范、激勵員工調整行為、實現企業的經營目標的作用。
[1]唐現杰，孫偉明.國有資本運營績效評價研究[j].黑龍江對外經貿，2015（1）.
[2]康秀梅，孫多嬌.經營管理者績效評價指標體系設計[j].合作經濟與科技，2013（7）.
人力資源管理中的績效考核與管理假設
1.績效考核的單一性。
很多企業的考核只是對人的考核，僅僅在考核過程中評價這個人的表現：如工作認真、待人熱情等。當然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，現在的企業不是靠考核人生存的，它考核的是一個人的綜合素質，企業不需要沒有技術的好人，也不需要有技術的壞人。所以，人力資源的考核既是對人的考核也是對事的考核，如果只有態度沒有績效，那么考核就是一句空話，考核就是不科學的。
2.績效考核主要看業績或者利潤。
這也是現在績效考核的一個誤區。很多的企業對員工的考核靠的就是業績。如果一個剛進入企業的員工就給安排了一個前所未有的目標并且要求按時完成，那么這樣的考核從一開始就是錯誤的。因為考核者只簡單的把考核看成了一個任務，而并沒有全面的客觀分析這個考核的可操作性，沒有客觀的考慮被考核者的自身及周圍的客觀環境。一個員工的考核包括的內容很多，最起碼的有客戶的評價、管理能力的展現、自身學習能力的表現等。
3.績效考核走形式。
很多企業的員工都希望績效考核能和自己的升遷掛鉤，以此來激勵自己的工作積極性。但很多企業只是把考核走形式，在考核之初相當的認真，給員工一種假象，讓員工覺得自己升遷的希望很大。可考核只有就再無音信，結果就是本來很有潛力的員工一個個走掉。造成核心人員的流失。企業競爭力大大下降。
4.考核的結果得不到真實的反饋。
考核結果不反饋大概有2種結果，一是考核的記過吃吃沒有反饋給被考核者，使考核者認為考核時一種人為地暗箱操作。被考核者也就無從知道自己的考核是否通過，自身有哪些缺點需要改進，哪些地方時滿意的。也有可能是企業的管理者如果把考核的信息公布很可能會引起下屬或者員工的不滿，在以后的工作中采取的非暴力不合作態度或者做出一些暴力的事件來。二一個是考核者本身的職業素質或技能太低。沒有能力把考核的信息通過比較完整的敘述傳達給被考核者?；蛘哌@個企業本身的制度存在極大的問題，使得考核成為其管理的一個殺手銅，而考核者本身也屈服于企業管理者。
1.考核要制定客觀的標準。
績效考核，應該制定客觀的考核標準，是每個員工都能明確考核標準。把員工工作能力和與勞動成果結合起來，建立客觀明確的績效考核標準。依據工作崗位和工作性質的不同而分別設立如，崗位工資等。把員工的素質和業績這兩個概念形成一個合理的比例分配。在素質達到的情況下要特別的突出業績。
2.及時反饋考核信息，考核與薪酬并重。
績效考核的信息要及時的犯規給被考核者，是其早工作中能更好的去認識其自身的不足，哪些方面需要改進，哪些方面是有點可以繼續的發揚等。及時反饋考核信息的也是對企業自身管理的一個很好的檢驗，考核反饋給主管，主管就直接和被考核者面談，就能發掘其自身潛力，拓展更好的工作空間提供了機會。
績效考核不單純是考核。更應該和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發其工作熱情和創造的積極性。建立考核和薪酬掛鉤，能直接體現出員工的價值。績效考核也就更加的公平客觀。這樣企業的管理就會進入全新的模式，員工自身把企業當做自己的企業，績效考核的真正作用也就隨之體現。績效考核也就會真正融臺進企業管理而不是單獨存在。
以上所述，企業人力資源管理中的績效考核是涉及面廣、技術含量高、內容復雜的一項巨大工程。在實際的應用中應該把與人力資源管理有聯系的部門或者環節都容納進來，使其相互關聯，形成一個能自己運轉的有機體，那么企業就會有一個氣氛獨特充滿人情味的考核機制，并形成企業文化的組成部分，從而使績效考核發揮巨大作用。
人力資源管理與企業績效分析論文
摘要：企業人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題?；诖耍恼聫牟煌嵌柔槍υ鯓硬拍茉谑推髽I人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業人士的研究提供一些借鑒和參考。
關鍵詞：思想政治教育；石油企業；人力資源管理。
在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業管理等方面思想政治工作發揮的作用越來越明顯。石油企業人力資源管理從思想政治教育角度開始出發，在管理工作中朝著人性化的方向發展，始終堅持以人為本，與企業文化價值取向相契合。
一、石油企業人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認識程度不夠。
當前大部分企業領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當前一些石油企業會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責。
當前我國石油企業在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業將其寫進了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業人力資源管理的實踐路徑。
石油企業與一般企業不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當前石油企業人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。
企業員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發性作用，將員工的工作主動性發揮出來，從而推動企業的快速發展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環節，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環節中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現。
三、結語。
總而言之，石油企業的發展直接關系到國計民生，在石油企業中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義，在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發展的需要，同時也滿足了內部企業發展的需要。要想將企業人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業在思想政治教育工作中容易出現的問題，并結合企業實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻。
高校人力資源管理對工作績效的影響論文
本次研究主要是針對基于j2ee的高校人力資源管理系統，完成的系統性開發及功能滿足，該系統的主要應用目的是有效的實現高校的人力資源管理，更好的對信息管理系統性結構進行描述，該系統所主要滿足的系統性開發功能包括如下幾點：（1）新增教職工的信息錄入，該功能主要應用于學校出現新增教職工的情況下，能夠借助該系統有效的完成新增教職工的信息登記及相關信息的錄入。（2）上報教職工信息，該功能版塊主要應用于在完成教職工信息的錄入之后，將相關信息向學校完成上報審批；（3）實現教職工的審批，該功能主要應用于，學?？梢葬槍Ω鱾€班級之間的新增教職工相關信息進行綜合審批；（4）能夠有效的查詢教職工的相關信息：通過根據如上功能所完成的相關信息錄入，來有效的查詢相關信息狀態；（5）能夠有效的完成對教職工信息的修改，該功能主要可以實現各個級別的不同用戶，來依照自己的實際情況及系統使用權利，有效的修改該系統中的相關教職工信息。（6）減少教職工，該功能主要實現了各個級別的使用者可以依照自身的系統權限，來減少教職工的錄入；（7）教職工的權限管理，該系統功能主要實現依照自己的系統使用特權，來有效的完成相應的權限管理。（8）教職工的部門管理。該系統功能可以有效的完成對其所在部門的相關信息，完成相應的刪減以及增加管理。
人力資源管理績效考評
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略。
國信證券的“雛鷹計劃”，為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發展中，一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐，例如興業證券從20開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才；在公司總部的系統招聘選拔的同時，還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策。
為了保持營業部員工，尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業部員工的底薪，尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統籌發放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法。
根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》：“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存?！?/p>
參考文獻：
[1]張攀平，企業人力資本投資與競爭力提升[j].合作經濟與科技,(3)。
[2]中國證券業協會，證券交易[m].中國財政經濟出版社，2010。
人力資源管理
摘要：伴隨著國民經濟持續快速增長和資本市場的發展壯大，尤其是近年來，在國家政策的扶持下，國內證券公司的實力已日漸增強。但是目前證券公司營業部的業務結構還比較單一，對于以交易通道服務為主的經紀業務依賴還比較大，經紀業務收入和利潤占了公司收入和利潤的70%以上。如何全面推進證券證券公司經紀業務的變革，需要積極探索證券公司人力資源管理模式，為證券公司及營業部往-財富管理方向發展提供堅實有力的支持。
關鍵詞：績效；薪酬管理；合規性。
一、人力資源績效管理的意義。
1.有助于提高企業的管理績效。
一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；促使員工個人目標和企業目標達到一致和統一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業戰備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現企業對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業或團隊的管理績效，保證了企業戰略目標的實現。
2.有助于提高企業內部溝通效率。
績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
通過績效管理、實施績效考核，為企業員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了培訓、薪酬、職業規劃等問題，使其行之有據，這也是績效為人力資源管理各個環節中最重要環節的原因所在。
二、證券類企業人力資源績效管理現狀。
1.績效管理未體現現代企業“以人為本”的管理理念。
人本管理思想已被大多數現代企業高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執行不到位的現象。
（1）大多數證券公司在新員工（主要是證券經紀人）入職前實習期內，未給實習員工以任何經濟上的補助（含獎金，交通補助、飯補等），但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業生，他們在經濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
（2）員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發到一定數量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。
2.考核體系不盡完善。
（1）考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的'關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
（2）主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，()其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
三、提升證券類企業績效管理水平的建議。
1.提升績效管理理念。
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略。
國信證券的“雛鷹計劃”,為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略？那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才！也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝！在這么多年的發展中，一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐，例如興業證券從開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才；在公司總部的系統招聘選拔的同時，還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策。
為了保持營業部員工，尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業部員工的底薪，尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統籌發放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法。
根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》：“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存。”
參考文獻：
[1]張攀平，企業人力資本投資與競爭力提升[j].合作經濟與科技，（3）。
[2]中國證券業協會，證券交易[m].中國財政經濟出版社，
事業單位人力資源管理績效考核探討論文
摘要:。
隨著市場經濟的不斷發展，人才競爭越來越激烈，企業為了加強自身的市場競爭力，對人力資源管理提出了更高的重視，事業單位也順應社會的發展，加強了對人力資源管理的力度，在人力資源管理中加強了績效考核的管理。績效考核在人力資源管理中具有非常重要的作用，是事業單位發展的先決條件。
關鍵詞:。
人力資源管理
摘要：伴隨著國民經濟持續快速增長和資本市場的發展壯大，尤其是近年來，在國家政策的扶持下，國內證券公司的實力已日漸增強。但是目前證券公司營業部的業務結構還比較單一，對于以交易通道服務為主的經紀業務依賴還比較大，經紀業務收入和利潤占了公司收入和利潤的70%以上。如何全面推進證券證券公司經紀業務的變革，需要積極探索證券公司人力資源管理模式，為證券公司及營業部往-財富管理方向發展提供堅實有力的支持。
關鍵詞：績效;薪酬管理;合規性。
一、人力資源績效管理的意義。
1.有助于提高企業的管理績效。
一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;促使員工個人目標和企業目標達到一致和統一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業戰備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現企業對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業或團隊的管理績效，保證了企業戰略目標的實現。
2.有助于提高企業內部溝通效率。
績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
通過績效管理、實施績效考核，為企業員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了培訓、薪酬、職業規劃等問題，使其行之有據，這也是績效為人力資源管理各個環節中最重要環節的原因所在。
二、證券類企業人力資源績效管理現狀。
1.績效管理未體現現代企業“以人為本”的管理理念。
人本管理思想已被大多數現代企業高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執行不到位的現象。
(1)大多數證券公司在新員工(主要是證券經紀人)入職前實習期內，未給實習員工以任何經濟上的補助(含獎金，交通補助、飯補等)，但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業生，他們在經濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
(2)員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發到一定數量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。
2.考核體系不盡完善。
(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大;二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難;三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
三、提升證券類企業績效管理水平的建議。
1.提升績效管理理念。
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的.企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略。
國信證券的“雛鷹計劃”，為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發展中，一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐，例如興業證券從開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才;在公司總部的系統招聘選拔的同時，還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策。
為了保持營業部員工，尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業部員工的底薪，尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統籌發放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法。
根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》：“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存。”